Karena Susu Setitik Baik Nila Sebelanga Luky Djani  ;   Peneliti Institute for Strategic Initiatives

KOMPAS, 16 September 2014

                                                                                                                       

                                                      

PERIBAHASA karena nila setitik rusak susu sebelanga sudah sangat lazim terjadi dalam konteks korupsi pada lembaga/institusi publik di negara ini. Contoh mutakhir menimpa lembaga kredibel dan berwibawa, Mahkamah Konstitusi (MK). Akibat perbuatan seorang Akil Mochtar, yang kemudian diganjar hukuman penjara seumur hidup, MK pun (sempat) menjadi ”rusak sebelanga”. Anekdot yang kerap dilontarkan pada institusi publik adalah ”berkarakter spanyol” alias separuh nyolong, artinya nilanya bukan lagi setitik, melainkan minimal sudah setengah belanga. Muncul setitik susu      Di tengah paceklik lembaga publik yang berintegritas, imparsial, berorientasi pelayanan, dan profesional muncul setitik ”susu” di ladang nila sebelanga. Di antara susu tersebut ada Basuki Tjahaja Purnama yang akrab dipanggil Ahok, Wakil Gubernur DKI Jakarta, atau Nur Pamudji, Direktur Utama PLN yang berupaya keras memperbaiki nila sebelanga. Pak Ahok sering terlibat ”perang” dengan jajaran birokrasi demi meluruskan yang telanjur bengkok. Pak Nur memilih cara yang lebih kalem dalam membersihkan BUMN dengan aset terbesar di negara ini. Bagaimana susu setitik bisa mengubah nila sebelanga? Dalam konteks reformasi lembaga publik, membenahi birokrasi yang nyaris selalu survive dalam mempertahankan langgam, karakter, dan etos, walau zaman dan rezim telah berganti, tentu bukanlah hal yang sepele. Birokrasi lembaga publik di Indonesia merupakan kelanjutan dari pangreh praja dan pamong praja dengan ciri patrimonial yang kental. Lantas, mungkinkah hanya setitik susu bisa memperbaikinya? Serum Dalam literatur akademik ataupun policy paper para donor, istilah ”champion” kerap didengungkan. Kehadiran seorang champion menjadi prasyarat bagi keberhasilan program reformasi tata kelola pemerintahan. Political will dari pemimpin menjadi prasyarat utama bagi keberhasilan inisiatif perubahan. Adanya keinginan kuat dari pimpinan suatu lembaga menggaransi keberpihakan dari otoritas kepemimpinan lembaga untuk menggulirkan perubahan. Champion ini menjadi panglima reformasi tata kelola pemerintahan. Pengultusan pada champion atau prasyarat political will dalam mendorong perubahan mempunyai kelebihan dan kekurangan. Sisi positifnya, ada jaminan dari pimpinan tertinggi suatu lembaga publik atau pemerintah (pusat dan daerah) untuk melakukan perubahan. Instruksi pimpinan kepada bawahannya agar bertindak dan menjalankan tugas berdasarkan prinsip profesionalitas dan integritas dipandang penting. Hal ini merupakan turunan dari pemahaman bahwa bureaucratic polity (Jackson, 1978; McVey, 1982) memiliki karakter paternalistik dan otoriter (King, 1982) sehingga jika pimpinannya adalah ”orang baik”, ia akan membawa lembaga publik (birokrasi) menjadi baik pula. Pimpinan suatu lembaga kerap dipersonifikasi sebagai ”Bapak”, di mana bawahan dan rakyat adalah ”anak”; Seorang bapak akan ngemong (pamong) anak (bawahan atau rakyat). Pemenang jadi pecundang Kelemahan pertama dari pendekatan ini adalah tidak jarang ”champion” menjadi looser. Contoh beberapa kepala daerah yang sebelumnya ditahbiskan sebagai champion, baik oleh asosiasi, lembaga donor, maupun media massa, kemudian menjadi pesakitan karena terkena kasus korupsi. Maka, ”champion” menjadi nila. Pemimpin, apalagi yang terpilih melalui mekanisme elektoral (elected public official), adalah politikus yang tentu saja memiliki kepentingan dan ambisi. Ia terkadang memiliki etos altruism, dan di lain waktu sebagai zoon politicon. Singkatnya, benevolent dictator hanyalah fiksi dalam realitas politik. Pengalaman empirik lain menunjukkan bahwa anak (birokrasi) tidak melulu patuh terhadap orangtua. Contoh Bupati Tanah Datar di Sumatera Barat adalah bukti bahwa birokrasi tidak selalu patuh kepada sang bapak. Program-program reforma pemerintah daerah yang dilakukan bupati tersebut ternyata menghilangkan privilege dan ”mata air” para birokrat yang lantas melakukan perlawanan saat pilkada berlangsung. Kekalahan pada pilkada menjadi momen tumbangnya upaya reformasi tata kelola pemerintahan di kabupaten tersebut. Hal ini berkaitan dengan kelemahan ketiga dari pendekatan ”champion”, yakni keberlanjutan reforma pemerintahan menjadi tanda tanya ketika sang ”champion” sudah tidak menjabat lagi. Kelemahan pendekatan champion organik lalu diganti dengan menyuntikkan ”serum” pada tubuh yang terinfeksi korupsi kronis. Serum ini diambil dari KPK, di mana mantan pimpinan lembaga itu ditempatkan pada posisi strategis, di antaranya pada Inspektorat Jenderal Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan serta Kementerian Agama, juga pada Direktorat Jenderal Pemasyarakatan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Pendekatan ini berbeda dengan champion di mana serum ini adalah ”alien” pada lembaga tersebut dan diharapkan akan membuat antibodi yang menyehatkan kembali lembaga publik dari ”penyakit” kronis korupsi. Pendekatan baru ini sepertinya mengikuti gaya diplomasi Theodore Roosevelt: ”carry a big gun and speak softly”. Tentu saja harapannya adalah serum dari luar ini dapat memperbaiki nila sebelanga. Korupsi adalah organized crime, yang melingkupi orang dalam dari institusi publik dan orang luar, lazimnya dari kalangan pebisnis. Korupsi pada pengadaan barang dan jasa pasti melibatkan kedua pihak yang telah memiliki ikatan dalam relasi sosial dan kurun waktu tertentu. Jejaring Layaknya organized crime, maka jaringan ini terstruktur, memiliki etik tersendiri dan cenderung bertindak secara clandestine (Gambetta, 2009). Karena itu, penanganan tidak cukup hanya dengan melibatkan champion atau aparatur pada lembaga itu. Jika merunut sepak terjang di PLN dan Pemerintah Provinsi DKI, kunci keberhasilan Pak Ahok dan Pak Nur dalam membenahi lembaga adalah dengan menjalin jejaring di dalam dan dengan pihak eksternal. Apa yang dilakukan oleh Nur Pamudji adalah membuat tim kecil pembenahan korporasi pelat merah tersebut. Tim inti inilah motor penggerak dari pembenahan PLN, selain membangun jaringan di luar, baik dengan asosiasi bisnis, kelompok konsumen, maupun juga NGO serta media. Begitu juga yang dilakukan Basuki, ia memanfaatkan antusiasme warga Jakarta akan perubahan dan menggandeng kelompok-kelompok yang peduli dengan perbaikan tata kelola pemprov. Penggunaan media sosial pun turut menjadi ”senjata” dalam mendorong perubahan. Sentimen publik akan aparatur yang mumpuni dan berintegritas menjadi pemantik gelombang perubahan. Tuntutan perubahan atau perbaikan (demand for change) menjadi motor perbaikan (driver for change). Kini angin perubahan berembus dan akan semakin riuh. Singkatnya, jejaring maling harus dilawan dengan ikatan orang baik. Inisiatif perubahan di Pemprov DKI Jakarta dan PLN masih terus bergulir dan jauh dari rampung. Memang nila sebelanga belum seluruhnya menjelma menjadi susu, tetapi setidaknya setitik susu sudah membuat perubahan. Perkataan Edmund Burke, ”the only thing necessary for the triumph of evil is for good men to do nothing”, sekarang menjadi a few good men telah do many things! ●