Selasa, 20 Juni 2017

Tiada ”Pesta” bagi Komisioner OJK

Tiada ”Pesta” bagi Komisioner OJK
A Tony Prasetiantono  ;   Kepala Pusat Studi Ekonomi dan Kebijakan Publik UGM; Faculty Member Bank Indonesia Institute
                                                         KOMPAS, 19 Juni 2017



                                                           
Dewan Komisioner Otoritas Jasa Keuangan periode 2017-2022 sudah dipilih DPR. Meski terjadi perbedaan pendapat antara panitia seleksi dan DPR, hasil akhirnya bisa dibilang sesuai ekspektasi.

Sengitnya persaingan dalam proses pemilihan bisa jadi menimbulkan persepsi bahwa menjadi komisioner Otoritas Jasa Keuangan (OJK) adalah hal menyenangkan, sebagaimana layaknya sebuah pesta. Namun, sesungguhnya tidak demikian. Tidak ada ”pesta” bagi komisioner OJK. Sebagai lembaga yang baru berusia lima tahun, dan kehadirannya memicu polemik panjang, tantangan OJK sangat tidak mudah. Berikut ini beberapa di antaranya, yang dapat dipilah jadi tantangan organisasi secara internal dan substansi industri keuangannya, terutama perbankan.

Pertama, secara internal organisasi, OJK dituntut menerapkan standar tata kelola dengan level tinggi. Penggunaan anggaran Rp 4,7 triliun per tahun yang berasal dari iuran anggota dari industri finansial (bank, pasar modal, dan lembaga keuangan nonbank) harus dikawal dengan konservatif agar memenuhi standar tata kelola yang tinggi.

Kedua, industri finansial merasa dibebani karena dikenai biaya iuran 0,45 persen terhadap aset total. Ini menambah beban biaya serta mempersulit industri (terutama perbankan) dalam upaya menurunkan suku bunga. Padahal, isu suku bunga tinggi menjadi perhatian dan prioritas tinggi pemerintah.

Ketiga, organisasi yang cenderung ”gemuk” di jajaran eksekutif puncak menimbulkan pertanyaan besar tentang efisiensinya. Banyaknya eksekutif puncak menimbulkan implikasi besarnya remunerasi. Dalam proses seleksi, umumnya para kandidat komisioner OJK telah menyadari hal ini dan berjanji untuk menata ulang agar lebih ramping, gesit, dan efisien.

Keempat, komposisi pengeluaran OJK yang mencapai 80 persen untuk remunerasi dan sewa gedung menyisakan 20 persen untuk pengawasan. Ini merupakan rasio yang tidak ideal. Semestinya biaya operasional lebih tinggi agar dapat meningkatkan kualitas pengawasan di tengah dinamika sektor finansial yang kian tinggi dan kompleks.

Kelima, dari sisi substansi, OJK sebenarnya mempunyai pekerjaan rumah lama (warisan dari era Bank Indonesia, yang dulu berupa ”arsitektur perbankan Indonesia”), yang tak kunjung bisa dilakukan dengan signifikan, yakni konsolidasi atau perampingan jumlah bank. Jumlah bank yang kini masih 116 bank—meski sudah turun dari 250 bank pada saat krisis 1998—masih terlalu banyak dan tidak efisien.

Dalam industri perbankan, tidak berlaku adagium small is beautiful, tetapi yang relevan adalah size does matter. Artinya, dari 116 bank umum yang ada, sesungguhnya yang benar-benar efisien hanya sekitar 20 bank. Selebihnya, hampir 100 bank lain, kesulitan bersaing menghadapi bank-bank besar. Kini, semua bank dituntut memiliki modal besar agar bisa memitigasi risiko dengan baik. Kita tahu, krisis ekonomi dan perbankan akan senantiasa mengintai di kemudian hari. Yang kita tidak ketahui adalah kapan dan bagaimana asal mula krisis itu terjadi serta seberapa besar ukuran krisis tersebut.

Oleh karena itu, bank-bank harus melakukan antisipasi dengan baik untuk menghadapi setiap krisis, tidak peduli skalanya kecil (krisis mini) ataukah krisis besar (resesi dan bahkan depresi). Dalam krisis-krisis sebelumnya, otoritas moneter-perbankan dan pemerintah memberikan talangan sementara (bail-out), juga suntikan modal dan mengambil alih kepemilikan (rekapitalisasi). Namun, pada masa mendatang, strategi ini akan diubah menjadi bail-in, yakni pemilik atau investor harus menyuntik sendiri modal untuk menyelamatkan banknya. Oleh karena itu, diperlukan bank-bank bermodal besar agar bisa menghadapi krisis dengan baik.

Terlalu banyaknya jumlah bank kecil juga menyulitkan upaya penurunan suku bunga. Bank-bank kecil terpaksa melakukan ”perang harga” atau menaikkan suku bunga deposito untuk merayu nasabahnya agar dana pihak ketiga tidak tersedot ke 20 bank terbesar yang memiliki reputasi, kapasitas, dan jaringan cabang yang luas.

Di lingkup Asia Tenggara, berdasarkan data aset 2016, bank terbesar kita, Bank Mandiri, hanya berada pada peringkat ke-10, jauh tercecer dibandingkan tiga besar bank Singapura, yakni DBS, OCBC, dan UOB. BRI berada pada peringkat ke-11, BCA ke-15, dan BNI ke-19. Kalau saja empat bank BUMN itu dimerger (bukan cuma dibentuk holding company), akan lahir sebuah bank besar dengan aset 205 miliar dollar AS. Ini akan menempatkannya ke peringkat keempat ASEAN, mengungguli Maybank (164 miliar dollar AS), CIMB (108 miliar dollar AS), serta Bangkok Bank dan Public Bank Bhd (84 miliar dollar AS), tetapi masih di bawah DBS (332 miliar dollar AS), OCBC (283 miliar dollar AS), dan UOB (235 miliar dollar AS).

Tugas OJK adalah meyakinkan bank-bank swasta untuk segera melakukan merger dengan berbagai skema insentif serta meyakinkan Presiden Joko Widodo untuk menyetujui ide merger bank-bank BUMN.

Tentu masih ada lagi isu-isu krusial lain, misalnya soal harmonisasi koordinasi mikro-makro yang mesti dilakukan OJK dengan Bank Indonesia (BI). OJK sebagai pengawal mikroprudensial memiliki banyak irisan dengan BI yang mengawal makroprudensial. Dalam praktik, egoisme sektoral acap kali muncul dari irisan ini. Tim manajemen OJK yang baru dan segar diharapkan dapat mengikisnya. Tentu ini tidak mudah, tetapi Wimboh Santoso dan timnya harus bisa melakukannya.