Jaringan Informal dan Kinerja Superior Alberto D Hanani  ;   Founder dan Managing Partner BEDA & Company

KORAN SINDO,  11 Maret 2014

                                                                                                                        

                                                                                         

                                                                                                             

Semua pemimpin puncak perusahaan berusaha menciptakan kinerja superior dari organisasi yang mereka pimpin. Di tengah dunia usaha yang semakin dinamis dan penuh perubahan, aliran informasi dan pengetahuan menjadi salah satu kunci penting penciptaan kinerja yang superior. Memanfaatkan jaringan informal (informal network) perusahaan merupakan cara untuk meningkatkan efektivitas aliran informasi dan pengetahuan di dalam organisasi. Dari berbagai studi dan pengamatan, diketahui pertukaran informasi di dalam organisasi tidak diwadahi struktur formal perusahaan, tetapi diwadahi jaringan informal yang terbentuk di organisasi tersebut. Sangat jarang informasi dan pengetahuan mengalir melalui pelaporan formal maupun struktur hierarkis formal organisasi. Apa yang tergambar dalam bagan organisasi tidak menggambarkan secara riil bagaimana informasi mengalir di dalam perusahaan. Berangkat dari kesadaran itulah manajer perlu memperhatikan jaringan informal di dalam organisasi. Jaringan informal dalam organisasi dapat berupa peer group, pekerja dengan keahlian sama, kelompok aktivitas bersama maupun sesederhana sekumpulan teman yang sering kali menghabiskan waktu bersama. Jaringan informal tersebut berkomunikasi melalui telepon seluler, pesan instan, BlackBerry, surat elektronik maupun jejaring sosial di era digital masa kini. Jaringan informal ini menjadi saluran untuk difusi informasi, memungkinkan penambahan nilai yang lebih tinggi berdasarkan pemanfaatan informasi dan pengetahuan yang tepat. Melihat kekuatan jaringan informal anggota organisasi, pemimpin organisasi perlu memperhatikannya guna menciptakan kinerja organisasi yang superior. Jaringan informal yang efektif dapat menciptakan kerja sama horizontal secara baik guna mendukung penciptaan kinerja yang superior. Karakteristik Dasar Jaringan Informal Sebelum melihat bagaimana memanfaatkan secara baik jaringan informal, pemimpin perlu menyadari terlebih dahulu karakter dasar dari jaringan informal. Dengan kecenderungan bahwa manusia membentuk jaringan dengan orang lain, anggota organisasi secara naluriah menciptakan kontak dengan anggota organisasi yang lain. Jaringan informal sering kali membentuk kontak antaranggota organisasi yang tidak substansial terhadap pembuatan keputusan. Sebagai implikasi, banyak kontak berupa surat elektronik, panggilan, pertemuan yang pada akhirnya berujung pada inefisiensi. Berikutnya, perlu dipahami, unsur dasar dari jaringan informal adalah ketidakpastian. Anggota organisasi membentuk jaringan dan mendiskusikan hal-hal yang terkait dari suatu topik. Namun karena ketidakpastian, mereka tidak mendiskusikan suatu topik secara terintegrasi dan tuntas. Terdapat juga kemungkinan, orang yang tepat tidak terlibat dalam jaringan informal yang berpengaruh dalam suatu pengambilan keputusan. Sebagai tambahan, jaringan informal merupakan sebuah jaringan yang tidak dapat dikelola. Jaringan informal terbentuk secara alamiah dan oleh karenanya membuat para pemimpin organisasi kesulitan memanfaatkan sepenuhnya jaringan informal. Adanya politik organisasi juga menghambat jaringan informal untuk mendukung terciptanya kinerja superior organisasi. Mendesain Jaringan Formal Setelah maraknya pendekatan organisasi matriks, pendekatan jaringan formal merupakan pendekatan yang banyak diadaptasi dan terbukti menghilangkan bottlenecksertamendukung pertukaran informasi dan pengetahuan. Semisal PT Daya, perusahaan penjual berbagai produk susu. Di dalam organisasi kantor pusat terdapat manajer tiap regional dan manajer tiap produk. Pada organisasi matriks, supervisor penjualan pada suatu daerah melapor kepada manajer regional dan manajer produk. Pendekatan jaringan formal mengusulkan pendekatan yang berbeda. Pertama, pemimpin organisasi perlu menentukan pemimpin dari jaringan formal, posisi yang memiliki jaringan tersebut. Posisi tersebut memfasilitasi interaksi, menstimulasi penciptaan dan dokumentasi pengetahuan, serta memungkinkan anggotanya melakukan pekerjaannya secara efektif dan efisien. Dalam konteks PT Daya, dapat ditambahkan posisi manajer ritel di kantor pusat. Posisi ini mengumpulkan dan memfasilitasi interaksi antarsupervisor penjualan dari berbagai daerah. Secara struktur, supervisor penjualan suatu daerah tetap melapor langsung kepada manajer regional. Manajer ritel memfasilitasi interaksi juga dengan tiap manajer produk dengan seluruh supervisor penjualan daerah. Kedua, pemimpin organisasi perlu mendefinisikan bentuk dari jaringan. Siapa saja yang terlibat dalam jaringan? Apa mekanisme yang digunakan untuk menciptakan interaksi? Informasi apa saja yang selayaknya dibagikan di dalam jaringan? Pengetahuan apa saja yang perlu diinventarisasi dan didokumentasikan untuk dibagikan kepada anggota jaringan? Pertanyaan-pertanyaan di atas dapat digunakan untuk memandu mendefinisikan jaringan formal di dalam organisasi. Manajer ritel PT Daya dapat mempertimbangkan mekanisme koordinasi seperti mailing list, group chat pada pesan instan, rapat rutin, ataupun mekanisme koordinasi lainnya. Informasi mengenai penjualan per produk, per saluran distribusi, dan kompetitor dapat diinventarisasi dan didokumentasikan untuk didorong dan dibagikan kepada anggota jaringan. Struktur jaringan formal memobilisasi anggota organisasi untuk menciptakan nilai-nilai melalui penciptaan dan penyaluran pengetahuan. Pemanfaatan pengetahuan dalam organisasi tersebut meningkatkan kualitas pengambilan keputusan yang pada gilirannya menciptakan kinerja organisasi yang superior. ●