|
SOCIAL CAPITAL, SEJARAH SATUPENA, DAN DINAMIKA KOMUNITAS -
Menyambut Kongres Satupena 2026 Denny JA : Kolumnis/Akademisi/Konsultan Politik/pendiri
Lingkaran Survei Indonesia (LSI) |
FACEBOOK DENNY JA'S WORLD, 13 Agustus 2026
|
Bayangkan
London empat abad silam. Seorang pemuda dari Stratford datang tanpa gelar
universitas, tanpa darah bangsawan, membawa bakat yang bahkan dunia belum
mengenalnya. Namanya
William Shakespeare. Tetapi bakat saja tidak cukup. Ia membutuhkan panggung,
aktor, penonton, patron, sahabat, kritik, bahkan penghasilan untuk terus
berkarya. Ia
menemukannya dalam komunitas teater London, terutama Lord Chamberlain’s Men,
kemudian King’s Men. Richard Burbage dan para aktor lain menghidupkan
kata-katanya setiap malam. Shakespeare
bahkan menjadi pemegang saham perusahaan teaternya. Komunitas memberinya
bukan hanya persahabatan, tetapi laboratorium kreatif, jaringan sosial,
panggung, dan keamanan ekonomi. Setiap
tawa penonton menjadi evaluasi. Setiap keheningan menjadi kritik. Setiap
tepuk tangan memberitahunya bahwa kata-kata yang ditulis sendirian telah
menemukan kehidupan bersama. Shakespeare
membawa kejeniusannya sendiri. Tetapi komunitas menyediakan oksigen agar
kejeniusannya bernapas, bertumbuh, memperoleh penghasilan, dan akhirnya
menyeberangi batas waktu menuju keabadian. -000- Kisah
Shakespeare mengingatkan kita bahwa manusia hampir tidak pernah menjadi besar
sendirian. Di belakang pencapaian individual biasanya terdapat jaringan
manusia yang tidak terlihat. Sosiologi
menyebut jaringan kepercayaan, hubungan, norma, dan kerja sama itu social
capital, modal sosial yang memungkinkan manusia mencapai sesuatu yang sulit
dicapai sendirian. Modal
finansial disimpan dalam rekening. Modal manusia berada dalam pengetahuan dan
keterampilan. Social capital tersimpan dalam hubungan, kepercayaan, jaringan,
dan kesediaan bekerja bersama. Karena
itu komunitas penting bagi hampir semua profesi. Dokter mempunyai asosiasi
profesi. Pengusaha mempunyai kamar dagang. Ilmuwan mempunyai masyarakat
keilmuan. Penulis pun membutuhkannya. Di
negara lain, sejumlah organisasi penulis bahkan telah melewati umur manusia
dan pergantian banyak generasi, perang, revolusi teknologi, serta perubahan
besar kebudayaan. Royal
Society of Literature berdiri di Inggris pada 1820. Society of Authors
berdiri pada 1884 dan sejak awal memperjuangkan kepentingan profesional para
pengarang. Authors
Guild di Amerika Serikat berdiri pada 1912 dan kini memiliki lebih dari
17.000 anggota, memperjuangkan kontrak, hak cipta, kebebasan berekspresi,
serta kesejahteraan penulis. PEN
International lahir di London pada 1921. Lebih seabad kemudian, organisasi
itu mempunyai lebih dari 130 pusat di lebih seratus negara. Organisasi-organisasi
itu membuktikan sesuatu yang penting. Manusia pendirinya dapat meninggal,
pemimpinnya berganti berkali-kali, tetapi gagasan, aturan, tradisi, dan
institusinya dapat terus hidup. Pertanyaan
yang mengusik saya kemudian sederhana: mengapa Indonesia belum mudah
menunjukkan organisasi penulis nasional, multigenre, lintas agama, gender,
dan politik, yang aktif melampaui setengah abad? Indonesia
tentu memiliki banyak komunitas sastra, kelompok kebudayaan, dan organisasi
kepenulisan bersejarah. Tetapi kesinambungan institusi nasional lintas genre
tetap menjadi pekerjaan rumah tersendiri. -000- SATUPENA
merupakan laboratorium kecil untuk memahami persoalan besar itu. Ia lahir
dari rangkaian pertemuan penulis yang difasilitasi Badan Ekonomi Kreatif pada
2016. Catatan
sejarah Alinea menyebut Hikmat Darmawan, Imelda Akmal, dan Mardiyah Chamim
berperan membangun fondasinya, sementara nama SATUPENA diusulkan Candra
Malik. Pemberitaan
lain menyebut Mardiyah Chamim sebagai pendiri bersama Hikmat Darmawan, Imelda
Akmal, dan Sekar Chamdi. Perbedaan dokumentasi ini sendiri layak dicatat
secara historis. Kongres
pertama berlangsung di Solo pada April 2017. Nasir Tamara memperoleh 67 dari
107 suara sah dan menjadi Ketua Umum pertama SATUPENA. Empat
tahun kemudian muncul konflik mengenai berakhirnya masa kepengurusan,
penyelenggaraan kongres, tafsir Anggaran Dasar, tata kelola organisasi, dan
mekanisme pergantian kepemimpinan. Pada
1 dan 8 Agustus 2021, kelompok yang didukung lebih seratus anggota
menyelenggarakan Rapat Luar Biasa Anggota dan membentuk kepemimpinan kolektif
lima ketua. Pihak
penyelenggara RLBA memandang langkah itu sah berdasarkan Anggaran Dasar.
Pihak kepengurusan Nasir Tamara mengambil jalan berbeda dan melanjutkan
proses Rapat Umum Anggota. Maka
untuk beberapa pekan pada Agustus 2021, publik menyaksikan dualisme klaim
kepemimpinan SATUPENA, sebuah konflik kelembagaan yang akhirnya membutuhkan
penyelesaian administratif dan hukum. Pada
19 Agustus 2021, Dewan Formatur dari jalur RUA memilih Denny JA secara
aklamasi sebagai Ketua Umum SATUPENA periode 2021 sampai 2026. Pada
1 September 2021, Kementerian Hukum dan HAM mengesahkan perubahan perkumpulan
dengan saya, Denny JA , sebagai Ketua Umum melalui keputusan
AHU-00021211.AH.01.08 Tahun 2021. Kelompok
lainnya kemudian menggunakan nama Perkumpulan Penulis Indonesia Alinea.
Transformasi itu diumumkan pada 22 Januari 2022, dengan kepemimpinan
presidium yang berasal dari dinamika RLBA. Saya
melihat episode itu bukan semata pertengkaran. Ia memperlihatkan betapa
rapuhnya organisasi ketika legitimasi, aturan, kepercayaan, komunikasi, dan
pergantian kepemimpinan bertabrakan sekaligus. Lima
tahun kemudian, menjelang Kongres SATUPENA 2026, dinamika kembali datang.
Seluruh Dewan Penasihat menyatakan mundur sekaligus mengakhiri keanggotaan
pada 12 Agustus 2026. Mereka
mengkritik sentralisasi keputusan, terbatasnya checks and balances, persiapan
Kongres, kesinambungan program, serta ketergantungan pembiayaan organisasi
yang sangat besar kepada Ketua Umum. Mereka
juga menyatakan telah mengirim dua surat untuk membuka dialog, tetapi menilai
respons yang diperoleh tidak memadai sehingga memilih meninggalkan
organisasi. Saya
menghormati keputusan itu. Orang harus bebas datang dan pergi dari
organisasi. Persahabatan bahkan seharusnya tetap dapat hidup setelah jabatan
dan perbedaan organisatoris berakhir. SATUPENA
pun harus berjalan terus melalui mekanisme konstitusionalnya. Justru di
situlah sebuah perkumpulan diuji: apakah ia bergantung kepada individu atau
mampu menjadi institusi. -000- Pengalaman
memimpin SATUPENA membuat saya semakin memahami paradoks organisasi. Kita
ingin organisasi kuat, tetapi kekuatan yang terlalu personal dapat sekaligus
menjadi sumber ketergantungan. Selama
kepengurusan saya, saya memilih menyediakan sumber daya besar agar kegiatan
bergerak. Saya melihat sendiri betapa gagasan yang sederhana membutuhkan
biaya untuk menjadi kenyataan. Forum
harus diselenggarakan. Buku harus diterbitkan. Penulis perlu dibantu.
Penghargaan membutuhkan dana. Infrastruktur digital membutuhkan biaya.
Idealisme ternyata selalu membutuhkan mesin operasional. Namun
pengalaman itu justru membawa saya kepada kesimpulan lain: model seperti ini
berguna sebagai fase, tetapi tidak boleh menjadi keadaan permanen organisasi. Jika
SATUPENA hanya hidup karena seorang ketua mampu membiayainya, SATUPENA belum
sepenuhnya menjadi institusi. Ia masih mempunyai pekerjaan rumah besar untuk
masa depan. Kritik
mengenai ketergantungan finansial karena itu tidak perlu ditolak seluruhnya.
Kritik tersebut justru dapat menjadi alarm yang membantu organisasi memasuki
tingkat kedewasaan berikutnya. -000- Menurut
saya, tujuan perkumpulan penulis sebaiknya tidak dibuat terlalu banyak.
Organisasi sering mati bukan karena kekurangan cita-cita, melainkan karena
terlalu banyak menjanjikan sesuatu. Pertama,
menjadi forum pertukaran gagasan, pengetahuan, dan jaringan. Penulis bekerja
dalam kesunyian, tetapi pikiran berkembang melalui perjumpaan dengan pikiran
lain yang berbeda. Dalam
forum itulah penulis menemukan perspektif baru, kritik yang jujur, informasi
penerbitan, perkembangan teknologi, peluang kolaborasi, bahkan sahabat yang
menyelamatkannya dari isolasi kreatif. Social
capital tumbuh ketika hubungan berulang melahirkan kepercayaan. Dari
kepercayaan muncul kerja sama, dan dari kerja sama lahir kesempatan yang
sebelumnya tidak tersedia. Komunitas
terbaik bukan tempat semua orang berpikir sama. Ia justru ruang aman tempat
perbedaan politik, agama, genre, generasi, dan estetika dapat bercakap. Kedua,
memberdayakan penulis melalui bantuan dana terbatas. Banyak manuskrip penting
tidak pernah menjadi buku karena penulis kekurangan sumber daya untuk
menyelesaikan dan menerbitkannya. Bantuan
tidak harus besar. Yang penting transparan, kompetitif, dan berbasis
kualitas. Sedikit dana pada manuskrip tepat dapat menghasilkan pengetahuan
yang bertahan puluhan tahun. Dalam
dunia yang sering menilai karya berdasarkan pasar, komunitas dapat memberi
kesempatan kepada tulisan bernilai tinggi yang mungkin belum memiliki daya
komersial memadai. Dana
itu bukan sedekah kepada penulis. Ia investasi kebudayaan, karena buku yang
baik dapat memengaruhi manusia yang bahkan belum lahir ketika bantuan
diberikan. Ketiga,
memberikan penghargaan kepada penulis. Manusia membutuhkan pengakuan bukan
hanya untuk memuaskan ego, tetapi untuk mengetahui bahwa pekerjaannya
memiliki makna sosial. Penghargaan
yang kredibel menciptakan standar keunggulan. Ia mengatakan kepada masyarakat
bahwa menulis serius, berpikir mendalam, dan memperkaya kebudayaan merupakan
pekerjaan yang layak dihormati. Bagi
penulis senior, penghargaan menjadi ucapan terima kasih. Bagi generasi muda,
ia menjadi mercusuar yang menunjukkan bahwa masyarakat masih menyediakan
tempat bagi keunggulan. Forum
mempertemukan penulis. Bantuan melahirkan karya. Penghargaan merawat
martabat. Tiga fungsi sederhana itu sudah cukup menjadi jantung sebuah
perkumpulan penulis yang sehat. -000- Namun
bagaimana membuat organisasi seperti ini hidup seratus tahun? Saya justru
tidak percaya bahwa demokratisasi organisasi sejak hari pertama selalu
merupakan jawaban yang memadai. Pada
fase awal, organisasi dapat membutuhkan strong leader, terutama ketika sistem
belum mapan, pendanaan belum stabil, budaya organisasi belum terbentuk, dan
jaringan belum terkonsolidasi. Selama
dua puluh sampai dua puluh lima tahun pertama, pemimpin kuat dapat menjadi
akselerator, sepanjang kekuatannya digunakan untuk membangun sesuatu yang
kelak menggantikan ketergantungan kepadanya. Tugas
terbesarnya bukan mempertahankan kekuasaan. Tugasnya justru menciptakan
endowment, dana abadi yang membuat organisasi tetap bernapas ketika pemimpin
dan donor utamanya sudah pergi. Tetapi
terdapat bahaya serius. Strong leader dapat berubah menjadi personalisasi
organisasi apabila mekanisme koreksi, transparansi, regenerasi, dan
akuntabilitas sengaja dilemahkan demi mempertahankan kontrol. Karena
itu fase pertama harus mempunyai arah yang paradoksal: pemimpin menggunakan
kekuatan pribadinya justru untuk membuat organisasi semakin sedikit
bergantung kepadanya. Sesudah
konsolidasi tercapai, dimulailah fase kedua, dari strong leader menuju strong
institution. Kekuasaan perlahan berpindah dari kharisma personal kepada
prosedur, tradisi, dan sistem. Database
anggota harus institusional. Dana harus institusional. Program harus
institusional. Arsip harus institusional. Pengambilan keputusan harus
institusional. Bahkan reputasi akhirnya harus menjadi milik organisasi. Pemimpin
besar dalam fase kedua bukan orang yang terus diperlukan. Ia adalah orang
yang berhasil menciptakan sistem sehingga organisasi dapat berjalan ketika
dirinya tidak hadir. -000- Dua
buku membantu saya memahami perjalanan itu secara lebih dalam. Buku pertama
menjelaskan mengapa hubungan antarmanusia merupakan modal, buku kedua
menjelaskan bagaimana institusi dapat bertahan. Robert
D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community,
Simon & Schuster, 2000. Buku ini menjadikan social capital pusat
pembacaan kehidupan bersama. Putnam
menunjukkan bahwa demokrasi dan masyarakat sehat membutuhkan jaringan, norma
resiprositas, kepercayaan, serta kebiasaan berasosiasi. Ketika hubungan
sosial melemah, kemampuan bekerja bersama ikut menurun. Bagi
komunitas penulis, pesannya sangat relevan. Nilai perkumpulan bukan terutama
kantor, logo, atau struktur kepengurusan, melainkan hubungan produktif yang
tumbuh di antara anggotanya. Ada
bonding social capital, yang mempererat kelompok serupa, dan bridging social
capital, yang menjembatani manusia berbeda. Komunitas nasional terutama
membutuhkan kemampuan kedua itu. SATUPENA
akan kuat bukan ketika semua anggotanya sepakat, melainkan ketika penulis
berbeda politik, agama, generasi, daerah, dan genre tetap mampu bekerja
bersama. Pelajaran
Putnam sederhana tetapi mendalam: organisasi kehilangan jiwa ketika hubungan
kehilangan kepercayaan. Karena itu membangun social capital sesungguhnya
berarti membangun kemampuan untuk berbeda tanpa berpisah. -000- Elinor
Ostrom, Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective
Action, Cambridge University Press, 1990. Buku ini menjelaskan bagaimana
manusia dapat mengelola kepentingan bersama. Ostrom
menolak anggapan bahwa sumber daya bersama selalu membutuhkan kontrol negara
atau privatisasi. Komunitas tertentu mampu menciptakan aturan sendiri dan
mempertahankannya lintas generasi. Institusi
yang bertahan memiliki batas keanggotaan jelas, aturan yang sesuai kondisi
lokal, partisipasi dalam pembuatan aturan, pengawasan, sanksi bertahap, dan
mekanisme penyelesaian konflik. Bagi
SATUPENA, pelajarannya sangat tajam. Niat baik tidak cukup. Persahabatan
tidak cukup. Bahkan pemimpin yang murah hati dan anggota berbakat juga tidak
cukup. Organisasi
membutuhkan aturan yang dipercaya karena dianggap adil. Konflik harus
mempunyai saluran penyelesaian sehingga setiap perbedaan tidak berubah
menjadi perpecahan dan pembentukan organisasi baru. Ostrom
membantu kita memahami bahwa institusi bukan gedung atau akta notaris.
Institusi adalah aturan yang dipercaya manusia bahkan ketika hasil keputusan
tidak selalu mereka sukai. Membangun
institusi menuntut keberanian paradoksal: merelakan kendali justru saat
kekuatan memuncak. Sebab, keabadian sebuah komunitas bukan diukur dari
seberapa lama pemimpin berkuasa, melainkan seberapa mandiri komunitas itu ketika
ditinggalkan strong leadernya. -000- Tentu
terdapat kontra argumen terhadap gagasan strong leader. Bukankah pemimpin
yang terlalu lama justru berisiko membunuh regenerasi, menciptakan kultus
individu, dan melemahkan demokrasi? Kekhawatiran
itu sah. Sejarah organisasi penuh dengan pemimpin yang awalnya menyelamatkan
institusi, kemudian tanpa sadar membuat institusi tidak mampu membayangkan
kehidupan tanpa dirinya. Karena
itu yang saya usulkan bukan strongman organization. Yang diperlukan adalah
strong leadership for institutionalization, kepemimpinan kuat dengan tujuan
eksplisit membangun kemandirian organisasi. Ukuran
keberhasilannya harus dibalik. Semakin lama memimpin, semakin kecil
ketergantungan organisasi kepadanya. Dana abadi membesar, sistem menguat,
regenerasi tumbuh, keputusan semakin terlembagakan. Jika
setelah dua puluh tahun organisasi justru semakin tergantung kepada
pemimpinnya, eksperimen itu gagal, betapapun banyak kegiatan dan uang yang
pernah dikeluarkan. Tetapi
jika setelah dua puluh tahun pemimpin dapat pergi dan organisasi bahkan
semakin berkembang, strong leader telah menyelesaikan tugas historisnya
dengan sangat baik. -000- Barangkali
Shakespeare sendiri tidak pernah membayangkan lakonnya masih dipentaskan
empat abad kemudian. Ia hanya menulis untuk penonton malam itu, lalu
memercayakan sisanya kepada komunitas yang menjaganya setelah penanya
berhenti bergerak. Saya
pun tidak akan menyaksikan seratus tahun SATUPENA. Namun justru dalam
ketidakhadiran itulah seorang pemimpin sesungguhnya diuji: apakah ia
mencintai organisasi, atau hanya mencintai dirinya sendiri di dalam
organisasi. Pada
akhirnya, masyarakat modern tidak hanya dibangun oleh modal finansial,
teknologi, atau manusia-manusia cemerlang. Ia juga dibangun oleh social
capital: kepercayaan yang mempertemukan, jaringan yang menguatkan, dan
komunitas yang membuat kita mampu mengerjakan bersama apa yang mustahil
dikerjakan sendirian. Karena
itu, membangun komunitas sesungguhnya adalah membangun peradaban. Manusia
boleh datang dan pergi, pemimpin boleh berganti, tetapi komunitas yang telah
menjadi institusi dapat hidup melampaui usia para pendirinya. ● REFERENSI Robert
D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community,
Simon & Schuster, 2000. Elinor
Ostrom, Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective
Action, Cambridge University Press, 1990. |
Tidak ada komentar:
Posting Komentar