Catatan
Menghadiri Konferensi Energi APOGCE, Australia, Oktober 2026 (5, habis)
|
KETIKA TEKNOLOGI BERLARI CEPAT: SIAPA MENGHITUNG BIAYA KELAMBANAN
KORPORASI? Denny JA : Kolumnis/Akademisi/Konsultan Politik/pendiri
Lingkaran Survei Indonesia (LSI) |
FACEBOOK DENNY JA'S WORLD, 16 Oktober 2026
|
Bayangkan
sebuah sumur minyak di Riau. Jauh di bawah tanah, minyak masih tersimpan.
Namun, di permukaan, kesempatan untuk mengangkatnya perlahan menyempit. Seorang
insinyur muda menemukan teknologi yang berpotensi memulihkan produksinya.
Data telah diperiksa, risiko diperhitungkan, tetapi persetujuan masih harus
menempuh perjalanan panjang antarmeja. Dalam
ilustrasi ini, enam bulan berlalu. Sumur belum menghasilkan tambahan minyak.
Teknologi tidak gagal. Insinyurnya tidak gagal. Yang tertinggal adalah
kecepatan organisasinya. Betapa
ironisnya. Minyak membutuhkan jutaan tahun untuk terbentuk, tetapi kesempatan
mengangkatnya dapat hilang hanya karena manusia terlalu lama memutuskan
sesuatu. Di
bawah tanah, minyak menunggu ditemukan. Di atas tanah, terkadang keputusan
justru menunggu keberanian manusia. -000- Tiga Fondasi Organisasi Energi Masa Depan Persoalan
itulah yang terus mengusik pikiran saya ketika menghadiri Asia Pacific Oil
& Gas Conference and Exhibition, APOGCE, di Brisbane, Australia, Oktober
2026. Salah
satu sesi, Organisational Management and Future Proofing the Industry, pada
14 Oktober, mengangkat persoalan mendasar: bagaimana membangun organisasi
energi yang siap menghadapi masa depan. Panel
tersebut mempertemukan Kelvin Wuttke, Paul Lyford, Shahid Azizul Haq, dan
Richard Pang, dengan latar rekayasa, perencanaan korporasi, konsultasi, serta
komersial. Dari
tema panel tersebut, saya merumuskan tiga fondasi penting: spesialisasi
mendalam, integrasi lintas disiplin, dan kemampuan beradaptasi menghadapi
perubahan teknologi maupun industri. Pertama,
spesialisasi mendalam. Perusahaan energi membutuhkan manusia yang sungguh
menguasai bidangnya. Seorang ahli reservoir harus memahami karakter batuan,
fluida, tekanan, dan ketidakpastian geologi. Kecerdasan
buatan dapat mempercepat analisis. Namun, ketika algoritma memberikan
kesimpulan keliru, hanya keahlian manusia yang matang mampu mengenali bahaya
di balik angka. Kedua,
integrasi lintas disiplin. Cadangan minyak tidak dapat diproduksi hanya oleh
ahli geologi. Ia membutuhkan insinyur, ekonom, ahli lingkungan, pengadaan,
dan pembuat keputusan. Sebuah
penemuan dapat bernilai miliaran dolar secara geologis, tetapi tidak
menghasilkan apa pun apabila setiap divisi bekerja seperti pulau yang
terpisah. Ketiga,
kemampuan beradaptasi. Harga minyak berubah, teknologi berkembang, regulasi
bergeser. Organisasi harus mampu memperbarui cara bekerja tanpa kehilangan
disiplin dan keselamatan. Perusahaan
yang menguasai pengeboran konvensional, misalnya, harus mulai mempelajari
minyak nonkonvensional, AI, pengelolaan karbon, serta teknologi energi yang
terus berkembang. Masa
depan memerlukan manusia yang mendalami keahlian, melintasi batas disiplin,
dan tidak pernah berhenti belajar, bahkan ketika keberhasilan masa lalu
terasa begitu nyaman. Namun,
persoalan Indonesia melangkah lebih jauh. Bagaimana apabila manusia terbaik
dan teknologi tercanggih justru terperangkap dalam proses bisnis yang terlalu
lambat? -000- Biaya Kelambanan: Kerugian yang Jarang Diaudit Dalam
dunia korporasi, kita terbiasa menghitung biaya keputusan yang salah.
Investasi gagal diperiksa, anggaran menyimpang diaudit, dan pejabat yang
melanggar aturan dimintai pertanggungjawaban. Namun,
ada kerugian lain yang sering tidak terlihat. Keputusan yang seharusnya
dibuat hari ini baru datang ketika kesempatan ekonominya sudah berlalu. Saya
menyebutnya biaya kelambanan, yaitu nilai ekonomi, keselamatan, dan
pembelajaran yang hilang atau tertunda karena organisasi gagal memutuskan
pada waktunya. Konsep
ini berkaitan dengan opportunity cost dan cost of indecision, tetapi perlu
diterjemahkan menjadi ukuran operasional yang dapat diperiksa dalam tata
kelola korporasi. Bayangkan
sebuah investasi yang berpotensi menambah produksi sepuluh ribu barel sehari.
Angka ini ilustratif, bukan proyeksi lapangan tertentu ataupun janji tambahan
produksi. Apabila
tambahan produksi tersebut tertunda seratus hari, satu juta barel potensi
produksi ikut tertunda. Pada harga 70 dolar, nilai penjualan brutonya
mencapai 70 juta dolar. Angka
itu bukan laba ataupun kerugian bersih. Sebagian minyak mungkin tetap
diproduksi kemudian, tetapi keterlambatan dapat mengurangi nilai kini dan
meningkatkan biaya. Pertanyaannya
mengusik nurani tata kelola: mengapa keputusan yang salah selalu meninggalkan
jejak pemeriksaan, sementara keputusan yang terlambat sering tidak
meninggalkan siapa pun yang bertanggung jawab? McKinsey
pada Februari 2024 mengkaji lebih dari 45 unit bisnis hulu migas yang
mengoperasikan lebih dari 180 aset, membandingkan dua model organisasi. Setelah
disetarakan menurut skala dan kompleksitas aset, organisasi berbasis aset
rata-rata menunjukkan biaya operasi enam persen lebih rendah dan efisiensi
produksi dua poin persentase lebih tinggi daripada organisasi berbasis
fungsi. Namun,
kinerjanya juga lebih bervariasi. Artinya, desentralisasi bukan jaminan
keberhasilan. Kewenangan yang lebih besar tetap membutuhkan keahlian,
standar, pengawasan, dan akuntabilitas. Kajian
McKinsey lain tentang produktivitas tenaga kerja hulu migas juga menempatkan
efisiensi pengambilan keputusan sebagai salah satu pengungkit produktivitas,
bersama budaya, keterampilan, dan struktur organisasi. Pelajaran
utamanya bukan memilih sentralisasi atau desentralisasi secara mutlak,
melainkan menempatkan keputusan sedekat mungkin dengan masalah, tanpa
mengorbankan mutu pengendalian. Sebuah
sumur minyak tidak mengetahui berapa banyak direktorat di atasnya. Ia hanya
mengenal tekanan reservoir, keandalan peralatan, dan ketepatan tindakan
manusia. Organisasi
seharusnya mengikuti kebutuhan penciptaan nilai. Bukan memaksa peluang
produksi mengikuti perjalanan administratif yang panjang, sampai kesempatan
itu kehilangan makna ekonominya. -000- Belajar dari Norwegia: Ketika Data Menjadi
Keputusan Norwegia
menawarkan pelajaran menarik melalui Equinor. Perusahaan energi itu
mengembangkan pusat operasi terintegrasi, pemantauan jarak jauh, analisis
data, dan otomatisasi kegiatan migas. Pada
2018, Equinor, ketika masih bernama Statoil, mengumumkan ambisi menciptakan
tambahan nilai lebih dari dua miliar dolar, sebelum pajak, melalui
digitalisasi lapangan yang dioperasikannya di Norwegia selama 2020–2025. Laporan
yang lebih baru memperlihatkan hasil nyata pada salah satu bagiannya. Pada
2025, kecerdasan buatan menyumbang penciptaan nilai dan penghematan sekitar
130 juta dolar bagi Equinor dan mitranya. Sejak
2020, nilai kumulatif dari AI melampaui 330 juta dolar. Angka ini khusus
untuk penerapan AI, sehingga tidak dapat dibandingkan langsung dengan ambisi
digitalisasi 2018 yang cakupannya lebih luas. Salah
satu penerapannya memantau lebih dari 700 mesin berputar dengan sekitar 24
ribu sensor untuk memprediksi gangguan. Pemantauan
tersebut dilaporkan menciptakan nilai sekitar 120 juta dolar sejak 2020,
sekaligus mendukung keselamatan, keandalan operasi, dan pengurangan risiko
penghentian produksi. Namun,
bagi saya, angka terbesar bukanlah pelajaran terpenting. Revolusi
sesungguhnya terjadi ketika data, keahlian, kewenangan, dan tindakan mulai
terhubung dalam satu proses. Peringatan
kerusakan tidak cukup hanya muncul di layar komputer. Ia harus sampai kepada
ahli yang tepat, kemudian diterjemahkan menjadi tindakan yang aman dan cepat. Jarak
antara sumur dan pusat keahlian dapat mencapai ratusan kilometer. Tetapi
jarak antara pengetahuan dan keputusan seharusnya tidak mengikuti panjangnya
perjalanan administratif. Indonesia
tentu tidak dapat menyalin seluruh model Norwegia. Karakter geologi,
regulasi, kemampuan manusia, dan kompleksitas perusahaan berbeda, sehingga
perubahan harus disesuaikan dengan kebutuhan. Ukuran
keberhasilan digitalisasi bukan jumlah aplikasi yang dibeli, melainkan
seberapa cepat informasi yang benar berubah menjadi keputusan yang tepat dan
bertanggung jawab. -000- Mengubah Organisasi Berarti Mengubah Manusia Perubahan
organisasi mempunyai sisi yang lebih sunyi: manusia. Di balik setiap struktur
terdapat pengalaman, ketakutan, kebiasaan, dan harga diri yang tidak terlihat
dalam bagan. International
Energy Agency mencatat sekitar 76 juta orang bekerja di sektor energi dunia
pada 2024, meningkat lebih dari lima juta dibandingkan 2019. Namun,
lebih dari separuh responden survei ketenagakerjaan IEA melaporkan hambatan
serius dalam merekrut tenaga terampil. Transformasi teknologi ternyata
menghadapi persoalan manusia. Bayangkan
seorang ahli reservoir yang telah bekerja tiga puluh tahun. Ia memahami
perilaku sumur, tanda bahaya, dan kegagalan yang tidak pernah sepenuhnya
masuk laporan. Ketika
ia pensiun tanpa mewariskan pengetahuan, yang hilang bukan sekadar seorang
karyawan senior. Sebagian ingatan teknis perusahaan ikut meninggalkan ruang
kerja. Sebaliknya,
seorang insinyur muda mungkin menguasai algoritma dan AI, tetapi belum
memahami suara mesin yang berubah menjelang kerusakan atau karakter lapangan
tertentu. Organisasi
masa depan harus mempertemukan keduanya. Pengalaman senior menjadi kompas,
teknologi generasi muda menjadi kendaraan. Tanpa keduanya, perjalanan
perubahan kehilangan arah. -000- Dua Buku tentang Perubahan dan Keberanian Dua
buku memperdalam renungan ini. Leading Change karya John P. Kotter (1996)
menunjukkan bahwa transformasi memerlukan urgensi, kepemimpinan, keberhasilan
awal, dan perubahan budaya. Perubahan
gagal ketika pemimpin hanya mengganti struktur, tetapi membiarkan kebiasaan
lama tetap hidup. Bagan berubah, sementara cara berpikir dan mengambil
keputusan tidak bergerak. Buku
kedua, The Fearless Organization karya Amy C. Edmondson (2018), menekankan
pentingnya keamanan psikologis agar pekerja berani menyampaikan masalah,
pertanyaan, dan kesalahan. Dalam
industri migas, keberanian berbicara dapat menyelamatkan nyawa. Seorang
operator harus merasa aman menghentikan pekerjaan berbahaya, sekalipun
tindakannya menunda target produksi. Seorang
insinyur juga harus mampu mempertanyakan keputusan atasannya berdasarkan
data, tanpa takut dianggap tidak loyal atau mengganggu kewibawaan hierarki
yang sudah mapan. Di
sinilah kepemimpinan diuji. Pemimpin sejati bukan orang yang selalu terlihat
benar, melainkan orang yang membangun organisasi cukup berani untuk
mengoreksi dirinya. -000- Indonesia dan Dilema Tata Kelola Korporasi Energi Persoalan
organisasi menjadi sangat penting bagi Indonesia. Kebutuhan BBM nasional
sekitar 1,6 juta barel sehari, sedangkan lifting minyak mentah domestik
berkisar 600 ribu barel sehari. Keduanya
tidak dapat dikurangkan begitu saja, tetapi kesenjangannya cukup
menggambarkan besarnya ketergantungan pada impor. Penggunaan
biodiesel membantu mengurangi kebutuhan impor solar. Namun, pasokan energi
dari luar negeri tetap besar dan menghadirkan kerentanan strategis bagi
bangsa. Konflik
geopolitik dan gangguan pasokan dapat mengubah harga energi, biaya
transportasi, serta kehidupan keluarga. Karena itu, peningkatan produksi
bukan sekadar urusan perusahaan. Dalam
konteks itulah target Pertamina Hulu Energi menuju produksi satu juta barel
minyak per hari pada 2029, atau 1M29, memiliki makna nasional. Target
tersebut menuntut peningkatan produksi lapangan eksisting, percepatan proyek,
pengembangan minyak nonkonvensional, serta akuisisi aset yang layak secara
teknis dan ekonomis. Setiap
jalur memiliki tantangan berbeda. Lapangan tua membutuhkan keandalan,
eksplorasi menghadapi ketidakpastian, minyak nonkonvensional memerlukan
eksperimen, sementara akuisisi membutuhkan ketepatan komersial. Sebagai
Komisaris Utama PHE, saya merenungkan persoalan ini dari sudut pengawasan:
bagaimana memastikan kehati-hatian korporasi tidak berubah menjadi kelambanan
yang justru merugikan? Pertanyaan
yang terus saya renungkan sederhana: apakah laporan selesai berarti persoalan
selesai? Apakah prosedur yang dipenuhi otomatis berarti nilai ekonomi telah
diciptakan? Pengawasan
harus mampu membedakan keduanya. Sebuah dokumen mungkin dinyatakan lengkap,
sementara sumur tetap berhenti, proyek tertunda, dan kesempatan produksi
terus menyusut. Namun,
mempercepat keputusan bukan berarti mengabaikan pengendalian. Industri migas
mempunyai risiko keselamatan, lingkungan, finansial, dan integritas yang
terlalu besar untuk diperlakukan sembarangan. Di
sinilah prinsip Business Judgment Rule menjadi relevan: membedakan keputusan
bisnis beritikad baik dan berhati-hati dari kecurangan, benturan kepentingan,
atau penyalahgunaan kewenangan. Prinsip
ini telah ditegaskan dalam Pasal 9F UU BUMN 2025. Tantangannya kini adalah
menerjemahkannya menjadi panduan internal yang jelas: keputusan yang berbasis
data, beritikad baik, berhati-hati, bebas benturan kepentingan, dan disertai
mitigasi risiko perlu terdokumentasi dengan baik agar dapat dibuktikan ketika
diperiksa. Perlindungan
terhadap keputusan bisnis yang wajar tidak boleh menjadi kekebalan hukum.
Sebaliknya, ancaman hukum juga tidak semestinya melumpuhkan seluruh
keberanian bisnis profesional. Keberanian
tanpa disiplin melahirkan kecerobohan. Tetapi kehati-hatian tanpa batas waktu
dapat berubah menjadi kelumpuhan yang perlahan menghabiskan masa depan
perusahaan. Tata
kelola yang baik bukan hanya mencegah keputusan yang salah. Ia juga harus
mencegah keputusan yang benar datang terlambat. -000- Tiga Agenda Perubahan: Dari Gagasan Menuju
Tindakan Menurut
saya, korporasi energi di Indonesia perlu mempertimbangkan tiga agenda
perubahan. Semuanya memerlukan pembahasan Direksi, pengawasan Komisaris, dan
penerapan sesuai kewenangan serta tata kelola perusahaan. Pertama,
membangun satu meja keputusan. Alur persetujuan Zona, Regional, dan pusat
perlu dipetakan, sehingga setiap keputusan mempunyai penanggung jawab,
tenggat, dan jalur eskalasi. Kajian
teknis, keuangan, hukum, serta risiko dapat diproses secara paralel apabila
memungkinkan. Pemeriksaan berulang dikurangi tanpa menghilangkan substansi
pengawasan ataupun keselamatan. Rokan
dapat dipertimbangkan sebagai percontohan 90 hari, dimulai dari beberapa
keputusan operasional prioritas yang terhambat koordinasi, tetapi telah
memenuhi prasyarat kewenangan. Ukur
waktu persetujuan, jumlah tahapan, pengembalian dokumen, produktivitas,
biaya, serta kepatuhan sebelum dan sesudah percontohan. Perubahan harus
dibuktikan, bukan sekadar diumumkan. Kedua,
membangun organisasi pembelajar. Keahlian teknis senior dipertemukan dengan
kemampuan digital generasi muda, melalui tim lintas disiplin yang
menyelesaikan persoalan produksi nyata. AI
dapat diprioritaskan untuk memprediksi kerusakan pompa, mengoptimalkan sumur,
serta mengurangi waktu henti. Setiap penerapan harus memiliki ukuran
keberhasilan dan pengujian. Ketiga,
memasukkan biaya kelambanan ke dalam pengawasan. Setiap keputusan material
perlu dinilai berdasarkan kualitas analisis, risiko, ketepatan waktu, dan
konsekuensi keterlambatannya. Konsep
ini dapat dikembangkan menjadi Indeks Biaya Kelambanan, yang mengukur waktu
keputusan, nilai ekonomi tertunda, tahapan berulang, serta dampaknya terhadap
operasi dan keselamatan. Dalam
penerapannya, waktu keputusan dibandingkan dengan tenggat yang wajar. Nilai
produksi tertunda, penurunan nilai kini investasi, dan kerugian permanen
harus dihitung secara terpisah. Indeks
tersebut juga harus membedakan penundaan yang diperlukan untuk keselamatan
dari penundaan administratif yang dapat dihindari tanpa memperbesar risiko
bisnis maupun hukum. Tujuannya
bukan menghukum setiap keterlambatan. Tujuannya membuat organisasi memahami
bahwa waktu juga merupakan aset, dan kehilangan waktu mempunyai konsekuensi
yang harus dipertanggungjawabkan. Dengan
begitu, pengawasan tidak hanya bertanya mengapa keputusan salah. Ia juga
bertanya mengapa keputusan yang benar datang setelah kesempatan ekonominya
berlalu. -000- Warisan yang Lebih Besar daripada Minyak Dari
Brisbane, pikiran saya kembali kepada insinyur muda di Riau dalam ilustrasi
pembuka. Bagaimana apabila gagasan terbaik tidak lagi terkubur di bawah
tumpukan persetujuan? Bayangkan
ketika usulnya diperiksa cepat, diuji dengan aman, lalu dilaksanakan
berdasarkan bukti. Keberhasilan diperluas, kegagalan dipelajari, dan tanggung
jawab tetap dapat ditelusuri. Bayangkan
pula seorang ahli reservoir senior mewariskan pengetahuan kepada generasi
berikutnya. Tiga puluh tahun pengalaman tidak menghilang bersama kartu
identitas yang dikembalikan saat pensiun. Pada
akhirnya, masyarakat mungkin tidak mengetahui rumitnya proses keputusan
korporasi energi. Namun, mereka merasakan akibatnya melalui pasokan energi,
pekerjaan, dan kehidupan sehari-hari. Saya
semakin yakin bahwa warisan terbaik seorang pemimpin energi bukan hanya
jumlah barel yang berhasil diproduksi selama masa jabatannya, sekalipun itu
sangat penting. Warisan
yang lebih panjang adalah organisasi yang membuat orang sesudahnya mampu
menghasilkan keputusan lebih tepat waktu, bekerja lebih aman, dan menciptakan
nilai lebih besar. Minyak
di bawah tanah akan berkurang ketika diangkat. Tetapi pengetahuan, keberanian
profesional, dan budaya belajar justru dapat bertambah ketika dibagikan
kepada generasi berikutnya. Kekayaan
terbesar Indonesia bukan hanya minyak yang terperangkap di bawah bumi,
melainkan kecerdasan manusia yang tidak boleh terus terperangkap di dalam
birokrasi. Sebab
minyak adalah kekayaan yang diwariskan bumi kepada manusia. Tetapi organisasi
yang cerdas adalah warisan yang hanya dapat diciptakan manusia bagi masa
depan. ● REFERENSI
UTAMA Dua
buku utama 1.
Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996. 2.
Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in
the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons,
2018. Riset,
konferensi, dan laporan 1.
Society of Petroleum Engineers. APOGCE 2026 Conference Preview, Panel Session
6: Organisational Management and Future Proofing the Industry, 14 Oktober
2026. https://cdn.asp.events/.../APOGCE_2026_Conference_Preview... 2.
McKinsey & Company. Five Features of Operational Excellence in Oil and
Gas Organizations, 8 Februari 2024.
[https://www.mckinsey.com/.../five-features-of-operational...](https://www.mckinsey.com/.../five-features-of-operational...) 3.
McKinsey & Company. The Productivity Prize in Oil and Gas: Lessons from
Top Performers, 8 Februari 2024.
https://www.mckinsey.com/.../the-productivity-prize-in... 4.
International Energy Agency. World Energy Employment 2025.
https://www.iea.org/reports/world-energy-employment-2025 5.
Equinor. Joint Offshore Digitalisation, 7 Maret 2018.
https://www.equinor.com/.../07mar2018-joint-offshore... 6.
Equinor. Use of Artificial Intelligence Saved Equinor USD 130 Million in
2025, 7 Januari 2026. https://www.equinor.com/.../20260107-artificial... Data
energi nasional 1.
Kementerian ESDM. Menteri Bahlil: Harga BBM Subsidi Tak Naik Hingga Akhir
Tahun. https://www.esdm.go.id/.../menteri-bahlil-harga-bbm... 2.
ANTARA. SKK Migas: Lifting Minyak 2025 Lampaui Target APBN. https://www.antaranews.com/.../skk-migas-lifting-minyak... 3.
RRI. Denny JA Raih AMA Appreciation Award 2026, Soroti Kepemimpinan
Berdampak, Oktober 2026.
https://rri.co.id/.../denny-ja-raih-ama-appreciation... |
