|
MENUMBUHKAN KULTUR INOVASI DI KORPORASI KITA - Para Komisaris sebagai
Penjaga Cakrawala Denny JA : Kolumnis/Akademisi/Konsultan Politik/pendiri
Lingkaran Survei Indonesia (LSI) |
FACEBOOK DENNY JA'S WORLD, 05 September 2026
|
Pada
1971, sebuah mata bor menembus dasar laut Qatar. Yang ditemukannya bukan
sekadar gas, melainkan kemungkinan baru yang kelak mengubah nasib sebuah
bangsa. North
Field kemudian dikenal sebagai salah satu cadangan gas terbesar dunia. Namun
ketika ditemukan, kekayaan sebesar itu sama sekali belum menjanjikan
kemakmuran. Lokasinya
jauh di laut. Teknologinya mahal. Infrastruktur belum tersedia. Pasar LNG
belum matang. Masa depan industri gas dunia pun masih penuh ketidakpastian. Qatar
menghadapi pilihan menentukan: menunggu dunia menjadi siap, atau ikut
menciptakan masa depan yang belum tersedia. Mereka memilih jalan yang kedua. Di
situlah inovasi sesungguhnya dimulai. Bukan ketika seluruh jawaban tersedia,
tetapi ketika manusia berani melangkah meskipun sebagian jawabannya masih tersembunyi. -000- Kisah
itu membawa saya kepada buku berjudul From Black Gold to Frozen Gas: How
Qatar Became an Energy Superpower, karya Michael D. Tusiani dan
Anne-Marie Johnson. Qatar
adalah negeri kecil. Luasnya sekitar 11.600 kilometer persegi. Namun sejarah
menunjukkan, ukuran sebuah negeri tidak pernah menentukan ukuran
keberaniannya bermimpi. North
Field menyimpan sumber daya gas luar biasa. Data QatarEnergy mencatat
cadangan terpulihkan sekitar 900 triliun kaki kubik gas, ditambah sekitar 70
miliar barel kondensat, kira-kira sepersepuluh cadangan gas dunia. Sebagai
perbandingan, lapangan Minas di Riau, kebanggaan lama industri minyak
Indonesia, memiliki original oil in place sekitar 8,3 miliar barel. Skala
North Field berkali-kali lipat di atasnya. Tetapi
yang lebih menarik bukan hanya besarnya cadangan. Kekayaan tersebut berada
jauh di laut, sekitar 80 kilometer dari garis pantai Qatar. Bayangkan
Monas di Jakarta sebagai garis pantai.
Kita bergerak melewati Bogor menuju Purwakarta. Sepanjang perjalanan bukan
daratan, melainkan laut tempat kekayaan itu tersembunyi. Sebelum
kekayaan itu dapat dinikmati, seseorang harus terlebih dahulu percaya bahwa
sesuatu yang belum terlihat layak dicari, dipelajari, dan diperjuangkan. -000- Namun
Qatar bukan awal kisah manusia mengejar energi menuju laut. Delapan dekade
sebelumnya, Henry L. Williams melakukan sesuatu yang hampir tidak
terpikirkan. Williams
bukan raksasa minyak ataupun geolog ternama. Ia seorang pengembang real estat
yang melihat rembesan minyak di sekitar pantai Summerland, California. Ia
menemukan pola menarik. Semakin pengeboran mendekati laut, indikasi minyak
semakin menjanjikan. Kemudian lahirlah sebuah pertanyaan sederhana yang
mengubah sejarah. Bagaimana
jika formasi minyak tidak berhenti di pantai? Bagaimana jika kekayaan itu
justru terus memanjang jauh ke bawah Samudra Pasifik? Pada
1896, Williams dan rekan-rekannya membangun dermaga kayu sekitar 91 meter
menjorok ke laut, kemudian menempatkan perangkat pengeboran di ujungnya. Hari
ini gagasan itu terlihat sederhana. Tetapi hampir setiap revolusi memang
terlihat sederhana setelah seseorang memiliki keberanian menjadi manusia
pertama yang mencobanya. Williams
mengajarkan sesuatu: inovasi tidak selalu berarti menciptakan teknologi baru.
Kadang inovasi adalah membawa pengetahuan lama menuju kemungkinan yang sama
sekali baru. -000- Apa
yang menyatukan Qatar dan Williams, dua kisah yang dipisahkan samudra, zaman,
teknologi, kekayaan, dan hampir delapan puluh tahun sejarah? Mereka
melihat sesuatu yang berbeda pada tempat yang sama. Ketika orang lain melihat
batas, mereka justru melihat sebuah kemungkinan yang layak dikejar. Itulah
spirit inovasi: keberanian memasuki wilayah tanpa peta, menguji sesuatu yang
baru, bahkan menerima kemungkinan gagal demi menemukan jalan yang lebih baik. -000- Spirit
itulah yang ingin saya hidupkan dalam peran komisaris. Komisaris tidak cukup
hanya bertanya apakah sebuah proposal layak disetujui atau ditolak. Kita
juga harus bertanya: apakah korporasi sedang berjalan menuju masa depan yang
benar, atau sekadar semakin efisien mengulangi keberhasilan masa lalu? Direksi
memegang kemudi operasional. Komisaris menjaga tata kelola dan arah
strategis. Keduanya harus saling menguatkan tanpa mengambil alih kewenangan
satu sama lain. Komisaris
terbaik bukan yang paling banyak mengintervensi. Ia memahami batas
kewenangannya, tetapi tidak pernah kehilangan keberanian intelektual untuk
mempertanyakan keadaan. Sebab
ancaman terbesar perusahaan besar kadang bukan keputusan yang salah,
melainkan kenyamanan untuk terus mengulangi keputusan yang dahulu pernah
benar. -000- Di
titik inilah saya teringat The Innovator’s Dilemma: When New Technologies
Cause Great Firms to Fail, karya Clayton M. Christensen, terbit pada 1997. Christensen
menunjukkan paradoks menggelisahkan: perusahaan hebat dapat gagal justru
ketika manajemennya bekerja baik, mendengarkan pelanggan, mengejar
keuntungan, dan mengalokasikan modal secara rasional. Keberhasilan
masa lalu perlahan membentuk cara perusahaan membaca masa depan. Inovasi
disruptif sering bermula kecil, belum menguntungkan, bahkan terlihat tidak
penting. Karena
itu, perusahaan mapan dapat mengabaikannya sampai terlambat. Bagi komisaris,
pesannya penting: jangan hanya mengawasi risiko melakukan sesuatu yang baru. Kita
juga harus mengawasi risiko karena tidak melakukan sesuatu yang baru.
Terkadang ancaman terbesar justru bersembunyi di balik kenyamanan
keberhasilan hari ini. Komisaris
tidak memilih teknologi menggantikan direksi. Ia memastikan organisasi
menyediakan ruang, sumber daya, eksperimen, dan kesabaran bagi kemungkinan
yang belum matang. Perspektif
itu diperkaya Ram Charan dalam Boards That Deliver: Advancing Corporate
Governance from Compliance to Competitive Advantage, terbitan Jossey-Bass
pada 2005. Charan
mengajak kita meninggalkan gambaran para komisaris sebagai penjaga kepatuhan
semata. Board terbaik ikut menciptakan keunggulan melalui dialog strategis
berkualitas dengan manajemen. Namun
batasnya jelas. para komisaris tidak menjalankan perusahaan. Ia memperkaya
keputusan melalui pertanyaan tajam, perspektif independen, pemahaman risiko,
dan pandangan jangka panjang. Di
sinilah seni seorang komisaris: cukup dekat untuk memahami persoalan, tetapi
cukup jauh untuk melihat sesuatu yang luput dari kesibukan operasional
sehari-hari. Dalam
inovasi, komisaris tidak perlu menjadi penemu. Ia memastikan perusahaan tidak
kehilangan kemampuan menemukan karena terlalu sibuk mempertahankan
keberhasilan yang sudah dimiliki. Christensen
mengingatkan bahaya terperangkap masa lalu. Charan menunjukkan bagaimana
board membantu menjaga masa depan. Keduanya membawa saya kepada satu
metafora: penjaga cakrawala. -000- Saya
sendiri merasakan dilema itu ketika menjalankan amanah sebagai komisaris. Di
ruang rapat, saya menyadari betapa mudahnya jabatan membuat seseorang merasa
sudah mengetahui. Padahal
semakin besar organisasi yang kita jaga, semakin luas pula wilayah yang tidak
kita pahami. Saya memilih kembali menjadi murid: membaca, bertanya, mendengar
ahli. Ketika
gagasan MNK, natural hydrogen, Business Judgment Rule, dan PHE Community
mulai tumbuh, semuanya belum mempunyai jawaban sempurna. Ada keraguan,
risiko, bahkan kemungkinan gagal. Tetapi
justru di sana saya merasakan makna amanah ini. Saya tidak ingin kelak
meninggalkan jabatan hanya dengan deretan rapat yang pernah saya hadiri. Saya
ingin meninggalkan sesuatu yang lebih sunyi tetapi bertahan lama: keberanian
organisasi untuk bertanya, mencoba, belajar, dan melihat kemungkinan sebelum
orang lain melihatnya. Suatu
hari nama kita akan hilang dari pintu ruangan. Tetapi jika keberanian itu
tetap hidup, mungkin sebagian kecil dari pengabdian kita masih tinggal. -000- Dari
kesadaran itulah beberapa gagasan mulai didorong menuju kajian, dialog, dan
kick-off. Bukan untuk mengambil kemudi direksi, tetapi membantu memperluas
cakrawala kemungkinan. Tantangan
PHE bagi saya mempunyai dua medan: meningkatkan produksi hari ini, sekaligus
membangun institusi yang mampu mempertahankan kebesarannya pada masa depan. Aspirasi
satu juta barel minyak per hari memaksa kita meninjau berbagai kemungkinan:
eksplorasi, MNK, teknologi, kemitraan, serta pertumbuhan anorganik melalui
M&A. Kita
juga mulai mengeksplorasi natural hydrogen. Studi awal diarahkan pada
pemetaan struktur geologi yang berpotensi, dikaji bersama mitra akademis dan
lembaga riset, sebelum masuk ke tahap uji lapangan yang lebih mahal. Ketidakpastiannya
masih tinggi. Justru karena itulah kita perlu mempelajarinya sebelum
kepastian mengundang semua orang datang. Inovasi
bukan perlombaan menjadi paling nekat. Inovasi adalah keberanian memasuki
ketidakpastian dengan pengetahuan lebih baik, eksperimen terukur, dan
disiplin risiko lebih kuat. -000- Namun
produksi besar tidak mungkin bertahan tanpa institusi kuat. Kita tidak dapat
meminta manusia berinovasi apabila sistem justru membuat mereka takut
mengambil keputusan. Karena
itu, ekosistem Business Judgment Rule penting. Keputusan bisnis yang jujur
dan prudent tidak seharusnya otomatis dikriminalisasi hanya karena akhirnya
mengalami kegagalan. Tanpa
perlindungan terhadap keputusan beritikad baik, lahirlah paradoks: semua
orang berbicara tentang inovasi, tetapi semakin sedikit yang berani mengambil
risiko. Kita
juga membutuhkan PHE Community. Pengetahuan terbaik tidak selalu berada di
gedung sendiri. Ia dapat datang dari kampus, industri, teknologi, bahkan
masyarakat. Inovasi
sering lahir ketika disiplin berbeda bertemu, pengalaman lama bersentuhan
dengan teknologi baru, dan sebuah pertanyaan akhirnya menemukan pasangan
intelektualnya. -000- Tetapi
gairah inovasi harus mempunyai pagar. Setiap gagasan komisaris, termasuk
gagasan saya sendiri, harus bersedia menjalani pengujian sekeras mungkin. Intuisi
boleh membuka pintu. Namun data, kajian akademis, teknologi, keekonomian,
regulasi, risiko, serta pengalaman global menentukan apakah pintu tersebut
layak dimasuki. Saya
tidak ingin sebuah gagasan hidup hanya karena disampaikan seseorang
berpangkat. Semakin besar gagasannya, semakin keras pula gagasan itu harus
bersedia diuji. Jika
keliru, kita harus mempunyai kerendahan hati intelektual untuk
meninggalkannya. Jika terbukti kuat, kita harus memiliki keberanian moral
untuk memperjuangkannya. Di
sinilah batas itu menjadi penting. Komisaris inovatif bukan direktur
bayangan. Tetapi ia juga bukan penonton terhormat yang hanya mendengarkan
presentasi. Ia
adalah penjaga cakrawala: cukup dekat untuk memahami perjalanan, cukup jauh
untuk melihat badai, dan cukup merdeka untuk bertanya tentang arah. Penjagaan
itu harus nyata. Melalui komite audit dan risiko, komisaris memastikan
inovasi mempunyai ruang untuk diuji secara terukur, tanpa mempertaruhkan
keselamatan perusahaan. Sebab
tugas kita bukan menghapus semua risiko. Tugas kita adalah menjaga agar
risiko tidak membunuh perusahaan, dan kehati-hatian tidak membunuh keberanian
direksi untuk berinovasi. -000- Karena
itu saya semakin percaya pada pentingnya pengetahuan. Kita tidak harus
menjadi geolog, ekonom, reservoir engineer, ahli hukum, sekaligus pakar
teknologi. Tetapi
kita harus terus belajar agar mampu mengajukan pertanyaan yang tepat. Dalam
kepemimpinan strategis, kualitas pertanyaan kadang lebih menentukan daripada
banyaknya jawaban. Pengetahuan
memperpanjang jarak pandang. Ia membantu membaca sejarah kegagalan, memahami
teknologi baru, dan menangkap kemungkinan sebelum kemungkinan tersebut
menjadi arus utama. Komisaris
pembelajar tidak pernah merasa mengetahui semuanya. Tetapi ia juga tidak
pernah berhenti belajar hanya karena telah mencapai puncak sebuah jabatan. -000- Seratus
tiga puluh tahun lalu, Williams berdiri di tepi Pasifik. Ia melihat laut yang
sama seperti orang lain, tetapi menemukan kemungkinan yang berbeda. Puluhan
tahun kemudian, Qatar menatap lautnya sendiri. Di balik ombak dan
ketidakpastian, mereka melihat sebuah masa depan yang ketika itu belum
terlihat. Hari
ini kita berdiri di tepi laut kita sendiri: perubahan teknologi, transisi
energi, kompetisi global, ketidakpastian geopolitik, dan tuntutan kemandirian
energi. Kita
memang tidak mengetahui seluruh jawabannya. Tetapi sejarah tidak pernah
meminta para pembaru mengetahui masa depan terlebih dahulu sebelum berani
mencarinya. Kelak
jabatan berakhir. Nama kita meninggalkan ruang rapat. Generasi baru datang,
dan sebagian besar perdebatan hari ini mungkin tidak lagi diingat. Komisaris
yang besar tidak mengambil alih kemudi. Ia menjaga cakrawala, agar korporasi
tidak hanya selamat hari ini, tetapi berani berlayar menuju masa depan yang
belum sepenuhnya terlihat. ● (Esai
ini perluasan Orasi Denny JA selaku Komisaris Utama Pertamina Hulu Energi
dalam acara Retreat Board of Commisioners PHE, 3-6 Sept 2026 di Ubud, Bali) REFERENSI Michael
D. Tusiani dan Anne-Marie Johnson. From Black Gold to Frozen Gas: How Qatar Became
an Energy Superpower. Columbia University Press, 2023. Clayton
M. Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail. Harvard Business School Press, 1997. Ram
Charan. Boards That Deliver: Advancing Corporate Governance from Compliance
to Competitive Advantage. Jossey-Bass, 2005. QatarEnergy.
“Exploration and Production — North Gas Field.” qatarenergy.qa, 2025. |
