|
LEBIH CEPAT DAN LEBIH AKURAT - Proses
Bisnis di Era Digital dan AI di Korporasi Kita Denny JA : Kolumnis/Akademisi/Konsultan Politik/pendiri
Lingkaran Survei Indonesia (LSI) |
FACEBOOK DENNY JA'S WORLD, 25 September 2026
|
Bayangkan
sebuah anjungan minyak di tengah laut. Alarm menyala. Tekanan berubah.
Puluhan layar mengirimkan angka. Setiap menit keterlambatan dapat berarti
kerugian besar. Protokol
darurat bekerja. Katup ditutup, prosedur keselamatan berjalan. Tetapi
keputusan sesudahnya, mengganti komponen, menyetujui anggaran perbaikan,
mendatangkan kapal pendukung, harus melewati meja demi meja, rapat demi
rapat, tanda tangan demi tanda tangan. Data
sebenarnya sudah tersedia. Para ahli juga ada. Ketika keputusan akhirnya
datang, keadaan sudah berubah. Laut
tidak menunggu memo. Mesin tidak menunggu rapat. Risiko tidak menghormati
panjangnya rantai birokrasi. Di
situlah ironi organisasi modern terlihat. Kita memiliki teknologi abad kedua
puluh satu, tetapi kadang masih mengambil keputusan dengan arsitektur abad
kedua puluh. Pertanyaan
terpenting kemudian bukan lagi seberapa banyak data yang dimiliki korporasi.
Pertanyaannya adalah seberapa cepat data berubah menjadi keputusan yang
tepat. -000- Ketika Kecepatan Menjadi Bagian dari Kualitas Proses
bisnis pada dasarnya adalah rangkaian aktivitas, kewenangan, informasi,
kontrol, dan keputusan yang mengubah suatu kebutuhan menjadi tindakan serta
hasil organisasi. Ia
menentukan siapa mengusulkan, siapa memeriksa, siapa memberi pendapat, siapa
menanggung risiko, siapa memutuskan, serta berapa lama seluruh perjalanan
keputusan berlangsung. Dalam
korporasi energi, persoalan ini semakin penting. Keputusan menyangkut modal
besar, keselamatan manusia, ketahanan energi, teknologi kompleks, lingkungan,
dan aset berumur puluhan tahun. Karena
itu, proses bisnis tidak boleh dipangkas secara serampangan. Efisiensi bukan
membuang kontrol. Efisiensi berarti membuang aktivitas yang tidak menambah
kualitas keputusan. Efektif
juga berbeda dengan sekadar cepat. Keputusan efektif adalah keputusan yang
mencapai tujuan strategis, dengan risiko terkelola, informasi memadai, dan
akuntabilitas jelas. Masalahnya,
dunia berubah jauh lebih cepat dibandingkan banyak prosedur korporasi. Data
mengalir seketika, sedangkan sebagian keputusan masih berjalan secara serial
dan hierarkis. Di
sektor energi, digitalisasi bahkan dapat menghubungkan sensor, operasi,
engineering, keuangan, pasar, cuaca, dan risiko menjadi satu ekosistem
informasi yang terus bergerak. Laporan
Digitalisation and Energy dari Badan Energi Internasional (IEA) memperkirakan
penggunaan teknologi digital secara luas dapat menurunkan biaya produksi
minyak dan gas 10 hingga 20 persen. Namun
manfaat itu hanya datang ketika teknologi tidak berhenti sebagai aplikasi
terpisah, tetapi mengubah keseluruhan alur kerja. Karena
itu, revisi proses bisnis bukan proyek teknologi informasi. Ia sesungguhnya
proyek manajemen. Lebih dalam lagi, ia merupakan proyek perubahan budaya
kekuasaan. Sebab
setiap proses bisnis, pada akhirnya, bukan hanya mengatur perjalanan dokumen.
Ia juga mengatur perjalanan kewenangan. -000- Dari Meja Administrasi Menuju Mesin Pembelajaran Pada
awal korporasi modern, keputusan bergerak mengikuti hierarki. Informasi naik
dari bawah, diperiksa beberapa tingkat, lalu kewenangan turun kembali sebagai
instruksi. Model
itu masuk akal ketika komunikasi lambat. Dokumen berbentuk kertas. Informasi
mahal diperoleh. Atasan sering mengetahui lebih banyak dibandingkan orang di
bawahnya. Kemudian
komputer datang. Spreadsheet menggantikan sebagian kalkulasi manual.
Enterprise software menyatukan transaksi. Dashboard membuat manajemen dapat
melihat organisasi dengan lebih cepat. Internet
mengubah tahap berikutnya. Informasi tidak lagi harus menunggu perjalanan
fisik. Email, database, cloud, dan perangkat bergerak memperpendek jarak
antarmanusia. Namun
digitalisasi awal sering hanya memindahkan birokrasi dari kertas ke layar.
Formulir menjadi digital, tetapi jumlah persetujuan dan logika kerjanya tetap
sama. Inilah
jebakan yang harus dihindari. Mengubah
memo menjadi PDF bukan transformasi. Memindahkan delapan tanda tangan ke
aplikasi tetap berarti mempertahankan delapan gerbang keputusan. Gelombang
berikutnya membawa analytics. Organisasi mulai bertanya bukan hanya apa yang
terjadi, tetapi mengapa terjadi dan apa kemungkinan yang akan terjadi
berikutnya. Kini
AI membawa perubahan lebih radikal. Mesin dapat membaca data besar, menemukan
pola, membuat prediksi, menyusun alternatif, serta membantu manusia
mengevaluasi pilihan. Perubahan
mendasarnya bukan manusia digantikan mesin. Yang berubah adalah pembagian
kerja intelektual antara manusia, algoritma, data, prosedur, dan kewenangan
organisasi. Manusia
semakin diperlukan untuk pertimbangan, nilai, konteks, etika, dan keputusan
luar biasa. Mesin unggul ketika pola berulang membutuhkan kecepatan,
konsistensi, dan skala. Maka
evolusi terbesar proses bisnis bukan kantor tanpa kertas. Ia adalah
perjalanan menuju organisasi pembelajar, tempat setiap keputusan memperkaya
keputusan berikutnya. -000- Setidaknya
ada tiga keuntungan yang ditawarkan era digital dan AI bagi proses bisnis:
waktu, akurasi, dan pembelajaran. Pertama, Waktu yang Hilang Adalah Nilai yang
Hilang Setiap
tahapan persetujuan memiliki biaya tersembunyi. Bukan hanya gaji orang yang
memprosesnya, tetapi waktu, peluang, perhatian manajemen, dan momentum yang
menghilang. Dalam
lingkungan stabil, keterlambatan mungkin hanya mengganggu. Dalam industri
dinamis, keterlambatan dapat mengubah keputusan yang semula benar menjadi
keputusan yang terlambat. Alur
kerja digital memungkinkan proses berjalan paralel. Legal, keuangan,
engineering, risiko, dan operasi tidak selalu harus menunggu satu sama lain
secara berurutan. AI
kemudian dapat menyaring dokumen, menemukan anomali, membandingkan preseden,
serta mengarahkan perhatian manusia kepada bagian keputusan yang benar-benar
memerlukan pertimbangan. Dengan
demikian, organisasi tidak sekadar bekerja lebih cepat. Ia mengembalikan
sumber daya paling langka kepada pemimpin, yakni waktu untuk memikirkan
persoalan yang penting. Sepuluh
orang menunggu tiga hari untuk keputusan yang seharusnya selesai tiga jam
bukan hanya pemborosan proses. Ada bagian kehidupan produktif manusia yang
ikut terbuang. Itulah
sebabnya efisiensi, pada tingkat tertentu, juga merupakan penghormatan
terhadap manusia. -000- Kedua, Akurasi Lahir dari Informasi yang Bertemu Banyak
keputusan buruk bukan lahir karena manusia tidak cerdas. Informasi yang
dibutuhkan sering tersebar pada departemen, sistem, spreadsheet, dan kepala
berbeda. Keuangan
melihat biaya. Engineer melihat integritas teknis. Operasi melihat realitas
lapangan. Legal melihat kewajiban. Strategi melihat masa depan. Semuanya
memegang potongan kebenaran. Digitalisasi
memungkinkan potongan-potongan itu dipertemukan. AI menambahkan kemampuan
membaca korelasi dalam jumlah data yang terlalu besar untuk diproses pikiran
manusia sendirian. Tetapi
AI tidak boleh menjadi kotak hitam pengganti akuntabilitas. Semakin strategis
keputusan, semakin penting manusia memahami asumsi, batas model, dan
konsekuensinya. Karena
itu, masa depan bukan kecerdasan buatan melawan kecerdasan manusia. Yang
lebih menjanjikan adalah augmented intelligence: mesin memperluas kemampuan
manusia melihat lebih jauh, tanpa mengambil alih tanggung jawab manusia untuk
memutuskan. -000- Ketiga, Organisasi Dapat Belajar dari
Keputusannya Sendiri Dalam
birokrasi tradisional, banyak keputusan berakhir sebagai arsip. Dokumen
disimpan, proyek berjalan, hasil muncul, tetapi pembelajaran tidak selalu
kembali ke sistem. Era
digital memungkinkan lingkaran itu ditutup. Keputusan, asumsi, hasil,
penyimpangan, dan pelajaran dapat direkam sehingga organisasi membangun
memori institusional. Bayangkan
keputusan investasi hari ini otomatis dibandingkan dengan asumsi tiga tahun
sebelumnya. Sistem menunjukkan asumsi mana yang akurat dan bagian mana yang
terus meleset. Di
situlah AI menjadi menarik. Ia bukan sekadar mesin jawaban. Ia dapat menjadi
cermin yang menunjukkan pola kesalahan yang berulang tanpa disadari
organisasi. Organisasi
hebat akhirnya bukan organisasi yang tidak pernah salah. Organisasi
hebat adalah organisasi yang mampu mengubah kesalahan kemarin menjadi
kecerdasan institusional besok. -000- Dari bp hingga Siemens Perubahan
seperti ini bukan lagi teori. Sesudah 2020, perusahaan besar semakin bergerak
dari digitalisasi fungsi menuju perancangan ulang arsitektur data dan
keputusan. bp
memberikan contoh menarik. Selama sekitar satu dekade, perusahaan itu bekerja
sama dengan Palantir untuk memanfaatkan data operasional, dari digital twin
lapangan migas hingga pemeliharaan peralatan. Dalam
paparan di forum Palantir pada 2025, tim bp menyebut upaya menyatukan lebih
dari 100.000 data pipelines ke dalam satu ontologi, satu bahasa data bersama
di seluruh perusahaan. Pimpinan
teknologi bp juga menjelaskan bahwa perusahaan sedang membangun platform data
terpadu bersama Databricks dan Palantir, dengan sasaran agar keputusan
operasional selalu didukung data. Maknanya
lebih besar daripada penggantian perangkat lunak. Problemnya
adalah fragmentasi. Perubahannya adalah integrasi. Tujuannya bukan sekadar
data yang lebih rapi, melainkan data yang lebih mudah bergerak menuju
keputusan. Siemens
menawarkan ilustrasi berbeda. Perusahaan ini mengembangkan pendekatan Digital
Enterprise yang menyatukan otomasi, data, comprehensive digital twin,
software-defined systems, dan industrial AI. Digital
twin membuat perusahaan tidak harus selalu belajar melalui kesalahan mahal di
dunia fisik. Skenario dapat diuji terlebih dahulu dalam representasi virtual. Data
operasional nyata kemudian mengalir kembali. Model diperbarui. AI membantu
menganalisis skenario. Keputusan dapat bergerak menuju optimasi lingkaran
tertutup secara lebih berkelanjutan. Dua
kasus itu mengajarkan prinsip yang sama. Transformasi
digital terbesar terjadi ketika teknologi tidak sekadar ditambahkan ke
organisasi, tetapi mengubah cara organisasi melihat, belajar, dan memutuskan. Pelajaran
dari bp dan Siemens inilah yang kini menjadi cermin bagi Pertamina Hulu
Energi: menata kembali arsitektur data agar keputusan lapangan tak lagi
tersandera oleh panjangnya lalu lintas persetujuan. -000- Dua Buku yang Mengubah Cara Kita Melihat
Korporasi Buku
pertama, Competing in the Age of AI, ditulis Marco Iansiti dan Karim R.
Lakhani, diterbitkan Harvard Business Review Press pada 2020. Gagasan
utamanya tajam. AI bukan sekadar teknologi tambahan. Perusahaan perlu
membangun arsitektur operasi baru yang berpusat pada data, algoritma, dan pembelajaran
berkelanjutan. Mereka
menyebut jantung arsitektur itu sebagai AI factory: mesin yang terus mengolah
data menjadi prediksi, prediksi menjadi keputusan, dan hasil keputusan
kembali menjadi data baru. Arsitektur
semacam itu mengurangi sejumlah keterbatasan tradisional pada skala, cakupan,
dan pembelajaran. Proses menjadi semakin mudah diperluas sekaligus terus
belajar dari aktivitasnya. Pelajarannya
bagi perusahaan energi sangat relevan. Jangan menempelkan AI pada birokrasi
lama, kemudian berharap keajaiban. Arsitektur organisasinya sendiri harus
dipikirkan kembali. Teknologi
baru yang dimasukkan ke proses lama sering hanya menghasilkan proses lama
yang lebih mahal. Transformasi lahir ketika logika kerja ikut berubah. -000- Buku
kedua, Power and Prediction, karya Ajay Agrawal, Joshua Gans, dan Avi
Goldfarb, diterbitkan Harvard Business Review Press pada 2022. Buku
ini membawa pembicaraan AI langsung menuju jantung manajemen, yakni
keputusan. Setiap keputusan mengandung prediksi dan pertimbangan, dua fungsi
yang selama ini bercampur di kepala manusia. AI
membuat prediksi semakin murah, cepat, dan kuat. Tetapi pertimbangan mengenai
tujuan, nilai, trade-off, serta tanggung jawab tetap menjadi persoalan
manusia dan organisasi. Para
penulis membedakan point solution, AI yang memperbaiki satu keputusan lama,
dengan system solution, perubahan yang menuntut seluruh rantai keputusan
dirancang ulang. Mereka
mengingatkan kisah pabrik yang beralih dari mesin uap ke listrik. Lonjakan
produktivitas tidak datang ketika mesin uap sekadar diganti motor listrik,
tetapi ketika tata letak pabrik ikut diubah. Bagi
perusahaan energi, perumpamaan itu terasa dekat. AI yang hanya mempercepat
satu formulir adalah motor listrik di pabrik lama. Nilai terbesarnya baru
muncul ketika seluruh arsitektur keputusan ditata kembali. -000- Tetapi Bukankah Proses Panjang Justru Melindungi
Perusahaan? Ada
kontra-argumen yang serius. Industri energi membawa risiko keselamatan,
lingkungan, hukum, reputasi, dan investasi besar. Mempercepat keputusan dapat
memperbesar kesalahan. Argumen
itu benar sampai titik tertentu. Banyak lapisan kontrol dibangun dari
pengalaman pahit. Satu keputusan ceroboh dapat menghancurkan nilai yang
dibangun bertahun-tahun. Karena
itu, transformasi proses bisnis tidak boleh diterjemahkan sebagai menghapus
governance. Justru digitalisasi memungkinkan governance menjadi lebih cerdas
dan lebih terukur. Persetujuan
bernilai rendah dan berulang dapat diotomatisasi. Keputusan material tetap
memperoleh pengawasan manusia. Kasus luar biasa dinaikkan kepada tingkat
kewenangan yang tepat. Jejak
digital bahkan dapat memperkuat akuntabilitas. Kita dapat mengetahui siapa
melihat informasi apa, kapan keputusan dibuat, asumsi apa dipakai, dan
mengapa pilihan itu diambil. Dengan
demikian, pilihan kita bukan antara cepat atau hati-hati. Tantangan
sesungguhnya adalah membangun organisasi yang dapat bergerak cepat justru
karena ia mengetahui dengan tepat di mana harus berhati-hati. -000- Sebuah Catatan Personal Dalam
perjalanan mengamati organisasi besar, satu hal terus mengusik pikiran saya.
Orang-orang terbaik sering menghabiskan terlalu banyak energi bukan untuk
memecahkan masalah, tetapi untuk menavigasi prosedur. Saya
pernah melihat sebuah gagasan yang sebenarnya sederhana memasuki perjalanan
panjang. Selama berbulan-bulan ia berpindah dari satu pembahasan ke
pembahasan berikutnya, menunggu pemeriksaan, menunggu persetujuan. Tidak
ada yang secara eksplisit menolaknya. Namun
justru di situlah persoalannya. Sebuah
gagasan dapat mati bukan karena dianggap buruk, tetapi karena terlalu lama
dibiarkan menunggu. Saya
membayangkan energi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jam demi jam
digunakan untuk mengecek status, menyiapkan ulang bahan, menjelaskan kembali
konteks yang sebenarnya sudah pernah dijelaskan. Padahal
setiap organisasi besar menyimpan manusia-manusia cerdas. Persoalannya sering
bukan kekurangan kecerdasan, melainkan sistem yang membuat kecerdasan itu
bergerak terlalu lambat. Pengalaman
seperti itu membuat pertanyaan mengenai proses bisnis terasa sangat personal
bagi saya. Kita
tidak sedang membicarakan diagram kotak dan panah. Kita sedang membicarakan
energi manusia. Bahkan, dalam pengertian tertentu, kita sedang membicarakan
umur manusia. Seorang
engineer seharusnya menggunakan lebih banyak waktunya untuk engineering.
Pemimpin seharusnya berpikir strategis. Sistem seharusnya mengurus pekerjaan
administratif yang dapat disistemkan. Teknologi
memperoleh martabat tertingginya ketika membebaskan manusia melakukan
pekerjaan yang paling manusiawi, yakni menimbang, membayangkan, mencipta, dan
bertanggung jawab. -000- Dari Birokrasi Persetujuan Menuju Arsitektur
Keputusan Karena
itu, evaluasi proses bisnis sebaiknya dimulai bukan dengan pertanyaan,
“Bagaimana mendigitalkan prosedur ini?” Pertanyaannya
harus lebih berani. Mengapa prosedur ini ada? Risiko
apa yang hendak dikendalikan? Siapa paling tepat memutuskan? Informasi apa
yang benar-benar dibutuhkan? Dapatkah beberapa pemeriksaan berlangsung
bersamaan? Lalu
pertanyaan berikutnya muncul. Bagian mana dapat diotomatisasi? Bagian mana
membutuhkan AI? Bagian mana tidak boleh diserahkan kepada algoritma dalam
keadaan apa pun? Pertanyaan-pertanyaan
itu pula yang kami bawa ke meja rapat di Pertamina Hulu Energi. Untuk setiap
jenis keputusan, berapa lapis persetujuan yang harus dilalui? Dan dari semua
lapis itu, berapa yang benar-benar menambah kualitas keputusan? Konsultan
dapat membantu memetakan alur, membandingkan praktik terbaik, dan menghitung
waktu yang hilang. Tetapi pemilik proses tetap manajemen sendiri. Peta dapat
dipinjam, arah perjalanan tidak. Korporasi
juga perlu membedakan keputusan berdasarkan risiko. Tidak masuk akal
pembelian rutin dan investasi strategis bernilai besar menjalani intensitas
governance yang sama. Prinsipnya
dapat diringkas dalam empat kalimat: Automate the routine. Augment
the complex. Escalate
the exceptional. Preserve
human accountability. Otomatiskan
yang rutin. Perkuat yang kompleks. Naikkan yang luar biasa. Jaga akuntabilitas
manusia. Teknologi
harus mengikuti arsitektur keputusan, bukan sebaliknya. Dengan cara itu,
digitalisasi tidak mengurangi governance. Ia membersihkan governance dari
ritual administratif agar pengawasan manusia terkonsentrasi pada risiko yang
sesungguhnya. Perubahan
ini tentu membutuhkan keberanian. Setiap prosedur mempunyai sejarah. Setiap
tanda tangan mempunyai pemilik. Setiap lapisan organisasi mempunyai alasan
mempertahankan dirinya. Namun
ada ironi yang berulang dalam sejarah organisasi. Struktur
yang dahulu diciptakan untuk melindungi perusahaan dapat berubah menjadi
beban ketika dunia di sekeliling perusahaan telah berubah. -000- Lebih Cepat, Tetapi Juga Lebih Bijaksana Masa
depan perusahaan energi tidak hanya ditentukan oleh cadangan, modal,
teknologi pengeboran, atau harga komoditas. Ia juga ditentukan oleh kecepatan
organisasi mengubah informasi menjadi tindakan. AI
memperbesar kemungkinan itu. Tetapi AI bukan tongkat ajaib. Data buruk
menghasilkan rekomendasi buruk. Governance lemah dapat membuat kecepatan
berubah menjadi kecerobohan. Karena
itu, transformasi harus menjaga keseimbangan antara kecepatan dan
kehati-hatian, algoritma dan pertimbangan, inovasi dan governance, efisiensi
dan tanggung jawab manusia. Yang
perlu dipangkas bukan kehati-hatian. Yang harus dihilangkan adalah waktu
tunggu tanpa nilai, duplikasi pemeriksaan, fragmentasi data, serta
persetujuan yang tidak material. Korporasi
masa depan bukan organisasi tanpa manusia. Justru manusia menjadi semakin
penting ketika mesin mengambil alih sebagian pekerjaan mekanis dan berulang. Manusia
menentukan tujuan. Manusia menimbang nilai. Manusia mengambil tanggung jawab.
AI memperbesar kemampuan melihat, menghitung, mengingat, membandingkan, dan
memprediksi. Maka
proyek revisi proses bisnis sesungguhnya bukan perlombaan membuat perusahaan
semakin digital. Tujuannya adalah membuat perusahaan semakin cerdas dalam
bertindak. Kita
kembali ke anjungan minyak di tengah laut itu. Alarm masih dapat menyala.
Tekanan masih dapat berubah. Risiko tetap dapat datang tanpa mengetuk pintu. Laut
tidak menunggu memo. Mesin tidak menunggu rapat. Dan masa depan tidak
menunggu organisasi yang terlambat memutuskan. Kecepatan
tanpa kebijaksanaan adalah kecerobohan. Tetapi kebijaksanaan yang selalu
datang terlambat, pada akhirnya, juga sebuah kegagalan. ● (Esai
ini perluasan dari pengantar Denny JA, selaku Komisaris Utama Pertamina Hulu
Energi, dalam rapat di PHE untuk merevisi proses bisnis dengan melibatkan
konsultan, agar keputusan menjadi lebih cepat, lebih efektif, lebih sesuai
dengan tuntutan zaman, dan lebih aman) REFERENSI Marco
Iansiti dan Karim R. Lakhani. Competing in the Age of AI: Strategy and
Leadership When Algorithms and Networks Run the World. Harvard Business
Review Press, 2020. Ajay
Agrawal, Joshua Gans, dan Avi Goldfarb. Power and Prediction: The Disruptive
Economics of Artificial Intelligence. Harvard Business Review Press, 2022. |
Tidak ada komentar:
Posting Komentar