Pentingnya Kolaborasi dan Sinergi dalam Inovasi Desa Martani Huseini ; Guru Besar Faklultas Ilmu Administrasi Universitas Indonesia; Ketua CIGO (Center for Innovative Governance)-Universitas Indonesia)

                                                         KOMPAS, 14 April 2021

 

 

                                                           

Presiden Jokowi berharap program transformasi desa melalui berbagai inovasi dapat berlangsung sesuai program. Undang-undang beserta produk turunannya Permendes No 6-2020 sangat rinci memberi panduan dan tujuan yang ingin dicapai. Juga dilengkapi panduang strategi pembangunan desa yang mengacu pada Sustainable Development Goals (SDGs). Rencana aksi pembangunan nasional berkelanjutan yang berisi 17 sasaran.   Ketujuh belas sasaran SDGs menjadi rujukan  program pembangunan nasional dalam upaya melaksanakan transformasi desa berbasis inovasi. Inovasi yang diterapkan meliputi pada aspek konten, konteks, proses maupun permodelannya. Penamaan program bisa menggunakan istilah Desa Digital, Desa SDGs, Ojek Desa, Desa  Wisata Ramah Lingkungan dan lain sebagainya. Bahkan, komunitas sipil ada yang memprakarsai pendirian Sahabat Desa SDGs.   Hal ini dimaksudkan supaya Gerakan Sosial menggerakkan aksi Inovasi Desa menjadi gerakan sosial yang kolaboratif. Program gerakan Inovasi Desa ini sudah menjadi cita-cita utama Presiden Jokowi pada periode kedua pemerintahannya. Oleh karena itu, program mulia ini patut didukung agar sukses.   Hanya mungkin, yang  belum terpikirkan, ruwetnya menyiapkan tata kelola yang kolaboratif mulai dari aturan tingkat perundangannya hingga juklak dan juknisnya agar interseksi dan sinergisitas antarlembaga tidak bertubrukan. Penyelarasan diperlukan  mulai dari tahap perencanaan, infrastruktur, suprastruktur, ekosistem, SDM hingga proses monitoring dan evaluasinya.   Kesulitan hilirisasi mulai dari ide, pembiayaan hingga aspek komersialisasinya tidak sederhana. Mengubah budaya kerja  dari rules driven menjadi mission driven bukan perkara mudah. Walaupun sasaran utama, maupun sasaran antara  sudah dirumuskan berbagai kementerian. Supaya sukses semua unsur actors & systems  harus diselaraskan dalam partitur yang terintegrasi.  Gerakan Inovasi Desa harus disiapkan matang, dilatih, mulai timing dan tempo sesuai komando dari sang ”konduktor”. Semua yang terlibat harus paham program aksi bersama.   Dilema implementasi program Inovasi Desa   Dalam praktik, implementasi program dari kementerian induk, misalnya Kemendes, Kemenristek-BRIN, Kemdagri, Kemenkominfo, atau kementerian teknis lainnya yang berkaitan dengan sektornya masalah membutuhkan keterlibatan kepala daerah tingkat provinsi hingga kabupaten agar sinkron. Tidak rancu aturan bertabrakan dengan program lain. Juga agar tidak mudah disalahgunakan oleh para rent-seekers.   Oleh karena itu, kejelian dalam pemetaan awal atas kemungkinan terjadi kemacetan disuatu simpul-simpul birokrasi sudah harus dipersiapkan opsi solusinya. Hilirisasi ide datang dari kampus, misalnya, yang menjadi wilayah Kemendikbud, maka arus hilirisasinya seperti program pemagangan Kampus Merdeka dan Merdeka Belajar membekali para mahasiswa magang agar mampu membimbing warga desa tempat magang untuk bisa berinovasi. Capaian kerja satuan desa dan anak didik yang sedang magang harus mengacu  standar ukuran yang jelas.   Pada dasarnya program Inovasi Desa yang lebih ideal merupakan hasil sentuhan kolaborasi triple helix (akademisi, pelaku bisnis, dan pemerintah). Namun, perlu juga memperhatikan tatanan komunitas adat desa mulai dari aspek ritual dan kearifan lokalnya yang bisa berbeda beda juga media (penta helix).   Komunikasi sosial yang sebelumnya menggunakan media lokal, yang kemudian akan diarahkan pada suatu platform digital atau internetisasi perlu dioptimumkan capaiannya. Program Rembug Desa, proses perencanaan akan  pilihan komoditas, hingga permodelannya perlu dibahas secara vertikal dan horizontal, lintas sektor. Agar supaya capaian dan pertanggungjawaban administratifnya tidak berbeli-belit.   Akademisi, pelaku bisnis, dan pemerintah merupakan tiga pilar utama yang bisa diharapkan menghilirisasi temuan-temuan para akademisi di kampus, atau temuan warga setempat untuk disosialisasi sampai ketingkat komunitas. Demikian juga para pebisnis juga diminta menyusun program Bapak dan Anak Angkat, dan CSR sampai ke tingkat desa.   Esensi program inovasi   Kata kunci program inovasi adalah kreativitas, invensi, komersialisasi/hilirisasi. Ketiga kata kunci itu bisa dilakukan pada aspek proses, konten, konteks, maupun model bisnis. Pemerintah diharapkan membantu dalam penggunaan teknologi, finansial, tata kelola administratif yang menggunakan platform teknologi digital.   Idealnya setiap kementerian memiliki panduan pengelolaan dan pemanfaatan big data sabagai basis penyusunan program yang dapat dipantau serta terukur. Demikian juga pelibatan kampus-kampus di daerah yang dalam program Inovasi Desa di wilayah perbatasan dari timur hingga ke barat Tanah Air.   Perlu pula melakukan pemetaan bertahap dan selektif terhadap desa-desa yang ada, yang jumlahnya lebih dari 71.000 desa, agar dapat melakukan program inovasi secara serempak. Pemetaan penting dilakukan untuk mengenali kondisi serta potensi masyarakat, alamnya, kearifan budaya lokal serta ketersedian infrastruktur pasti bervariasi.   Demikian pula terhadap kesiapan ekosistem inovasi yang harus dipersiapkan serius. Parameter VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, dan Organized) dapat digunakan untuk menyusun tolok ukur sejauh mana keluaran program inovasi yang direncanakan sudah memenuhi harapan.   Apakah pilihan inovasi terhadap suatu obyek yang direncanakan, misalnya, nantinya memiliki nilai ekonomis atau sosial tinggi (valuable), unik (rare), tidak mudah ditiru (inimitable) dan merupakan hasil kerja bersama (organized). Parameter VRIO ini penting diterapkan  agar proses hilirisasi dan komersialisasinya tidak menjadi kendala dikemudian hari.   Dilema inovasi   Berdasarkan kenyataan tidak semua inovasi muncul secara terprogram. Ada inovasi yang dihasilkan oleh inovator mandiri (autopilot). Apa yang dilakukan Paidi, misalnya, seorang pemulung, yang karena memiliki kebiasaan berselancar di internet mendapat ide menanam porang, menggantikan kebiasaan menanam ketela dan tanaman lain yang biasa ditanam di desanya. Tanaman porang memiliki kandungan kalsium oksalat yang bisa diolah menjadi bahan baku lem/perekat, pangan, dan lain-lain yang bisa diekspor ke mancanegara dengan nilai jual tinggi.   Demikian juga  inisiatif pribadi Bupati Maluku Tenggara  M Taher Hanubun dibantu akademisi Dr Rahtika Diana dari Universitas Sahid melahirkan konsep Rembug Desa OVOI (One Village One Innovation) yang menggiatkan program inovasi di 191 ohoi (desa). Proses rembug  inovasi desa dilakukan secara daring dan terstruktur.   Melihat fenomena ini program inovasi desa sebenarnya harus diselenggarakan secara hibrida/blended antara guided oleh pemerintah seperti program-program ATM (Amati, Tiru, Modifikasi), yang difasilitasi pemerintah pusat dan daerah, dengan kegiatan sektoral, seperti program OVOP (One Village One Product) yang awalnya diinisiasi  Pemerintah Jepang dan pernah direplikasi oleh Pemerintah Thailand dan Indonesia pada 1970-an.   Program-program ATM dari pemerintah pusat dan pemerintah daerah perlu disiarkan melalui radio ataupun televisi komunitas.   Tugas pemerintah   Lalu apa tugas pemerintah selanjutnya? Pertama, pemerintah melakukan pemetaan dengan basis big data.  Setiap desa seyogianya dipetakan oleh kampus-kampus daerah dibantu oleh tenaga ahli yang telah ditunjuk oleh Kemendes. Peta ini harus meliputi kepemilikan aset-aset daerah yang tangibles, intangibles, kondisi SDM daerah, serta kearifan lokal.   Kedua  menyiapkan infrastruktur dan suprastuktur termasuk jaringan yang dibutuhkan dalam program digitalisasi, mulai dengan ketersediaan internet di setiap desa. Target Kemenkominfo untuk pengadaan internet di seluruh desa termasuk 6.000 desa di wilayah perbatasan 3T (terluar, terdepan, dan tertinggal) merupakan gagasan mulia.   Ketiga, memeriksa mata rantai value creation dari gagasan hingga sarana komersialisasinya yang berbasis daring. Keempat, mengarahkan pemilihan ekosistem desa (aktor dan faktor) sehingga inovasi bisa terwujud. Dukungan dari kementeriaan terkait harus dipilah dalam proses penentuan aktornya, seperti model A hingga  F dan kesiapan faktor-faktor pendukungnya.   Dalam model  A hingga F, siapa A (activator), B (browser), C (creator), D (developer), E (executor) dan F (facilitator). Konsep ini digagas tokoh inovasi pemasaran Philip Kotler (2014). Seandainya pemerintah dari kementerian mana pun bisa memerankan sebagai hub dan subhub utama  dalam sebuah orkestrasi Inovasi Desa, niscaya, keinginan Presiden Jokowi bisa terlaksana secara efektif dan efisien. ●

 

 

Pentingnya Membangun Gerakan Sosial PPKM Terpadu  Martani Huseini  ;  Guru Besar FIA UI, Ketua CIGO-FIA UI, dan Ketua Stikom-Interstudi

                                                        KOMPAS, 19 Maret 2021

 

 

                                                           

Paling tidak ada lima pesan utama Presiden Jokowi untuk mengefektifkan pelaksanaan PPKM dan PSBB.   Pesan itu ialah libatkan pakar epidemiologi, awasi dan monitoring pelaksanaan di lapangan, libatkan tokoh-tokoh masyarakat, berikan teguran dan bimbingan di lapangan. Optimalkan kegiatan pemberlakuan pembatasan kegiatan masyarakat (PPKM) agar bisa meredam dan mengurangi laju pertumbuhan penyebaran korona di Indonesia.   Arahan itu tampaknya mudah dilaksanakan, tetapi tak semudah itu di lapangan. Pilihan sebaiknya PPKM dimulai dari skala mikro (komunitas RT/RW, kelurahan/kecamatan) atau skala makro (provinsi, kabupaten/kota) masih dipertanyakan efektivitasnya.   Intinya, jika PPKM dari skala mikro bisa dipertemukan dengan gerakan sosial pembatasan sosial berskala besar (PSBB) dari skala makro ini tak dipijakkan pada landasan teori yang relevan sebagaimana konsep social mobility/movement ataupun konsep manajemen perubahan, jaminan kesuksesannya sebagai gerakan sosial diragukan keberhasilannya.   Pelibatan tokoh atau pakar epidemiologi saja tak cukup. Pakar sosiologi dan antropologi, komunikasi dan kebijakan publik, juga harus dilibatkan. Sosialisasi PPKM dan monitoring berjenjang dari tingkat komunitas, kelurahan, hingga kementerian perlu diintegrasikan dengan desain PSBB tata kelola makro dengan sistem terpadu, terstruktur, dan terukur.   Gerakan Saemaul Undong (Memerangi Kemiskinan dimulai dari Desa) di Korsel yang diluncurkan tahun 1960-an menunjukkan keberhasilan setelah 1970-an. Bahkan gerakan sosial ini sudah direplikasi di beberapa negara Afrika dan Asia Tenggara. Demikian juga gerakan OVOP (One Village One Product, ’Isson Ippin Undo’) yang digagas di Jepang.   Awal mulanya gerakan sosial ini digagas dan dijalankan Gubernur Oita Morihiko Hiramatsu tahun 1979. Kemudian diadopsi dan dikembangkan di Thailand. Hasilnya sudah menunjukkan keberhasilan. Di 1980-an dicoba diterapkan di Indonesia di bawah arahan Departemen Perindustrian. Telah dipraktikkan di Sidoarjo, Jawa Timur, tetapi terhenti setelah Gubernur Jawa Timur Basofi Sudirman tak menjabat lagi.   Gerakan sosial semacam ini tak hanya diperlukan untuk industri dan ekonomi, tetapi juga bisa dipakai untuk menanggulangi tengkes ataupun gerakan Keluarga Berencana (KB).   Di era Orde Baru, gerakan KB yang dipandu BKKBN cukup berhasil, tetapi terhenti sejak kepemimpinan BKKBN berganti. Gerakan serupa pernah dilakukan ketika Indonesia ingin memerangi pandemi virus dengue. Namun, pengusiran nyamuk Aedes aegypti yang bisa menyebabkan penularan demam berdarah belum tampak keberhasilannya.   Membangun fondasi   Pemanfaatan konsep social movement/mobilization (John Kelly, 2018) dan manajemen perubahan (John Kotter, 2007) tampaknya perlu dijajaki sebagai rujukan untuk mengefektifkan gerakan memerangi Covid-19 di masyarakat.   Strategi dan siasat perang sebagai gerakan sosial tampaknya sangat dibutuhkan supaya keberhasilannya bisa diwujudkan. Dalam bangunan gerakan sosial diperlukan pemetaan awal semacam pra-tes dengan menggunakan formula sebelum melakukan gerakan sosial.   Pemetaan kondisi awal dengan menggunakan formula D x V x F > R. Artinya, kalau mau membangun gerakan sosial yang baik, harus dimulai dari menciptakan Dissatisfaction (D), yakni tentang situasi ketidakpuasan akibat kegagalan dalam mengusir wabah Covid-19. Karena itu, supaya aman, ke mana-mana harus memakai masker, mencuci tangan, menjaga jarak (menaati protokol tetap era normal baru).   Bahkan, saat ini, dari protokol tetap 3M dinaikkan lagi menjadi 5M plus 3T. Rasa ketidaknyamanan ini harus ditekankan. Kemudian penyampaian V (Vision) yang kedua, yakni masyarakat luas harus diberi penjelasan, kita sekarang ada di posisi mana dan hendak dibawa ke mana, dengan memakai bahasa yang mudah dipahami.   Dan F yang ketiga merupakan First Action, yakni awal dikumandangkannya program sosial PPKM harus melihat momen dan prosesnya, agar langkah perdana bisa mengindikasikan kesuksesan untuk tahapan berikutnya.   Secara keseluruhan perkalian atas D x V x F harus lebih besar dari R (Resistensi Komunitas yang melakukan penolakan). Jika R-nya lebih besar, artinya peta kelompok yang cenderung menolak cukup besar sehingga probabilitas akan kesuksesan sangat kecil.   Dari referensi dua ahli yang disebut di atas, disarankan untuk melakukan langkah-langkah berikut.   Pertama, menciptakan rasa keterdesakan melakukan sesuatu (sense of urgency), agar masyarakat segera bergegas mau mengusir korona dengan mematuhi anjuran pemerintah melakukan 3M/5M serta menaati instruksi 3T.   Kedua, perlunya membangun koalisi yang kuat lintas institusi, bidang, dan lintas komunitas. Ketiga, visi dan arah tujuan program harus dikomunikasikan dengan bahasa yang mudah dipahami. Keempat, pemberdayaan secara berjenjang hingga tingkat komunitas terkecil di masyarakat.   Kelima, jika terdapat masalah dalam implementasi, segera lakukan kaji ulang dan konsolidasi. Keenam, umumkan kesuksesan di setiap tahapan. Ketujuh, bangun semangat untuk selalu bersedia melakukan perubahan. Kedelapan, turunkan jangkar di tempat yang strategis agar gerakan ini bisa bergaung lebih besar.   Apabila dua gerakan sosial dari skala makro dan mikro bisa dipertemukan, niat pemerintah mengefektifkan gerakan PPKM dan PSBB bisa diwujudkan.   Sudah banyak cerita sukses di banyak negara, seperti Saemaul Undong di Korsel. Gerakan memerangi kemiskinan yang dimulai dari desa-desa terlebih dahulu dan gerakan ini dipimpin langsung Presiden Park Cung-hee di zamannya.   Demikian pula gerakan OVOP di Jepang dipimpin Gubernur Oita dan di Thailand kegiatan serupa OVOP dipimpin langsung oleh raja pada masa itu.   Di Indonesia pun gerakan KB, walaupun dikoordinasikan oleh BKKBN, lembaga ini diawasi langsung Presiden Soeharto pada zaman Orde Baru.   Gerakan memerangi pandemi Covid-19, walaupun sudah dikoordinasikan oleh Satgas Covid-19, tampaknya perlu mempelajari kembali fondasinya dalam penerapan konsep mobilisasi sosial dan manajemen perubahan secara sistematis.   Orkestrasi permainan level mikro dan makro memerlukan ”partitur” dan pemilihan dirigen yang tepat, agar keinginan Presiden Jokowi dalam mengusir pandemi korona kali ini dapat diwujudkan. ●

 

Saemaul Undong, Semua Berawal dari Desa Martani Huseini  ;   Guru Besar; Pengajar Mata Kuliah Daya Saing Daerah/Nasional dan Manajemen Perubahan dan Inovasi Organisasi Pascasarjana UI

KORAN SINDO, 25 Juni 2015

                                                                                                                                                           

                                                                                                                                                           

Belakangan ini semangat membangun desa makin kuat di negeri ini. Bahkan sudah lahir undang-undang khusus yang mengaturnya. Namun, implementasi Undang-Undang Desa Nomor 6 Tahun 2014 akan sia-sia tanpa disertai ”clear direction” seperti gerakan membangun desa Saemaul Undong pada era presiden Park Chung-hee di Korsel. Keputusan politik untuk memilih desa sebagai basis point dalam menggerakkan dinamika masyarakat merupakan pilihan yang harus dilaksanakan. Bisa dibayangkan dari sekitar 74.843 desa yang ”menganggap dirinya siap” mengimplementasikan program tersebut belum dibekali instrumen implementasi yang memadai. Baru ada bayangan indahnya menerima hibah murni dari pemerintah dengan bimbingan konsultan yang ”ahli dan tersertifikasi” dengan gaji lumayan di bawah koordinasi pemda dan pemerintah pusat. Para calon konsultan belum membayangkan peliknya mengelola desa adat yang berjumlah sekitar 24.000 dan sisanya adalah desa administratif. Keragaman masalah etnis, batas wilayah, perbedaan tingkat sosial, ekonomi dan budaya (sosekbud) merupakan tantangan para pengelola program tersebut. Kesiapan mental aparat desa serta instrumen juklak dan juknis (SOP) dalam proses implementasi perlu dipetakan kesiapannya. Apalagi dalam proses evaluasi programnya masalah akuntabilitas dan aspek transparansinya karena belum terlatih akan mengakibatkan cita-cita Undang-undang desa yang mulia menjadi sirna. Pengelolaan program di tingkat pemerintah pusat pun masih gagap. Perebutan kewenangan pengelolaan program ini masih belum tuntas antara Kementerian Pembangunan Desa Tertinggal dan Transmigrasi dengan Kementerian Dalam Negeri cq Ditjen Pembangunan Masyarakat Desa (PMD). Yang lebih mengkhawatirkan lagi adalah roh dan jiwa program besar ini masih belum nampak jelas antara pilihan democratic driven (pokoknya proses demokratisasi pembagian kue pembangunan sudah didistribusikan hingga tingkat desa), atau economic driven (berorientasi mencari pengungkit pemberdayaan ekonomi yang berasal dari desa). Tentunya dana yang akan mulai digulirkan tahap awal sekitar Rp300 juta sebagai stimulan awal dapat mempunyai impak sosial-ekonomi, sehingga pada saat mencapai plafon Rp1,4 miliar rupiah per desa nantinya dalam proses transformasi desa supaya self-help & self reliance seperti di Korsel dapat terwujud. Relevansi Saemaul Undong bagi Indonesia Niat baik untuk membuat transformasi sosial yang dimulai dari tingkat desa (setara dengan daerah tingkat 3) mirip dengan gerakan Saemaul Undong (SU) di Korsel. Yang membedakan hanya terletak pada roh dan kejelasan sasaran ekonomis yang sistematis, taktis dan terlembaga. Kunci sukses yang lain gerakan masif sejenis ini di Korsel dipimpin langsung oleh presidennya, sedangkan di Indonesia hanya dipimpin dua kementrian yang masih ‘bersengketa’. Pemerintah mestinya ingat kegagalan implementasi UU-22/ 1999 dengan revisinya UU- 32/2004, UU-23/2014 tentang transformasi sosial yang diletakkan pada daerah tingkat 2 (kabupaten/ kota) dan kini sedang ditarik ke tingkat propinsi. Gerakan SU ini diprakarsai dan dipimpin langsung oleh Presiden Park Chung-hee sendiri di tahun 1970-an. Ada 33.267 desa yang dikelola dan telah mencapai sukses besar. Keberhasilan ini dikarenakan instrumen change management sangat jelas sasarannya. Dalam program yang sepenting ini pemerintah Korsel memilih menyentuh manusianya terlebih dahulu dengan menyiapkan 680.000 training camps. Materi pembekalannya pun dipilih yang bernuansa revolusi mental/budaya organisasi. seperti semangat gotong royong, kerja rajin dan spirit can do/will do attitude for a better life; my self, my neighbours, my whole village. Gerakan tersebut disosialisasikan pada tahap awal pemerintah Korsel hanya memfokuskan pada 16.600 desa percontohan. Gerakan serupa juga pernah dilakukan oleh seorang Gubernur wilayah Oita, Jepang, Morihiko Hiramatsu di tahun 1979, dan diimplementasikan pada awal tahun 1980 dengan nama gerakan One Village One Product (OVOP). Gerakan ini mewajibkan setiap prefektur (setara dengan kecamatan) harus membuat satu jenis produk unggulan, seperti menanam jamur shitake, beternak sapi, berkebun agar bisa menghasilkan buah-buahan dan lain sebagainya. Pada akhirnya lahirlah 300 jenis komoditas unggulan yang berhasil tersebar di seantero Jepang. Bahkan ide ini berhasil dipraktekkan di Thailand, Malaysia dan bahkan di Indonesia di tahun 2000-an. Di Jawa Timur pernah dipraktekkan oleh Gubernur Basofi Sudirman dan mencatat keberhasilan sementara di wilayah Sidoarjo dengan produk kerupuknya. Di tahun 2004 Kementerian Perindustrian hampir berhasil membuat gerakan sosial sejenis yang dinamai gerakan industrialisasi model Satu Kabupaten Satu Kompetensi Inti (Saka-Sakti), sesuai dengan pemaknaan Undang-Undang 22 dan 32/2004. Kini Undang-Undang Desa mulai diimplementasikan di Indonesia, namun perangkat kelembagaan dan kesungguhan pelaksanaannya masih diragukan. ”Check-List” Pekerjaan Rumah Persiapan transformasi dari sistem sentralisasi ke desentralisasi membutuhkan direction dan instrumen kelembagaan dalam change process yang perlu dicek secara menyeluruh. Pertama, siapa yang akan memimpin gerakan ini? Kesuksesan gerakan ini di Korsel oleh presiden dan di Thailand gerakan Tombon serupa OVOP dipimpin oleh sang raja sendiri. Kedua, penyiapan pusat pelatihan yang tersebar dan profesional apakah sudah dipersiapkan? Ketiga, apakah calon penyuluh yang tersertifikasi apakah sudah memadai? Keempat, apakah short term win program di tahap awal ini sudah diprogramkan? Kelima, apakah uji materi pelatihan sudah dilakukan? Keenam, bagaimana sistem evaluasi keberhasilannya? Ketujuh, apakah opsi exit/reentry kegagalan sudah dipikirkan? Semoga pelajaran penting dari Saemaul Undong yang terkenal sukses tersebut bisa dijadikan acuan kita bersama. ●

Menata Ulang Daya Saing Daerah Menghadapi MEA 2015

Menata Ulang Daya Saing Daerah Menghadapi MEA 2015 Martani Huseini ;  Periset dan Pengajar Competitive Dynamics’ dan  Manajemen Stratejik Pascasarjana UI KORAN SINDO, 04 September 2013

Rontoknya Kota Detroit di AS merupakan pelajaran yang menarik bagi Indonesia yang sedang gemar melakukan pemekaran daerah. Siapa yang tidak kenal Kota Detroit sebagai kota percontohan tempo dulu sebagai wilayah kluster industri automotif yang sukses sejak tahun enam puluhan. 

Namun, daya saingnya yang kian meredup dan akhirnya berutang ratusan miliar dolar. Hal terjadi yang sebaliknya, sebuah Desa Huaxy di Provinsi YangSu, China Selatan, yang tadinya miskin akhirnya menjadi sebuah desa yang terkaya di China dan mampu “go public” karena kluster industri tekstil dan bajanya mendunia walaupun bahan bakunya masih impor. 

Memang tidak mudah menata sebuah wilayah yang memiliki visi besar, berdaya saing tinggi, dan akhirnya bisa mendunia. Kasus Kota Detroit dengan kepemilikan ikon kota industri automotif akhirnya runtuh juga. Pemahaman aspek makro dan mikro dunia hingga wilayah perlu dicermati. Hal yang vital di dalam organisasi perlu didalami adalah aspek “PPL”-nya (people, process, dan leverage) yang cukup rumit. 

Berkaitan dengan hal tersebut di atas, beberapa waktu yang lalu, tepatnya pada 25 Juni 2013, Asia Competitiveness Institute (ACI) Lee Kuan Yew School of Public Policy University of Singapore telah menyuguhkan sebuah potret daya saing Indonesia yang dipetakan atas 33 wilayah provinsi di Indonesia. Dari hasil diagnostik terhadap elemen-elemen dasar yang dianggap dapat membentuk daya saing sudah terungkap dari hasil pemotretan ACI tersebut. 

Rekapitulasi hasil penelitian ini sangat penting karena tidak akan lama lagi pada 2015 warga masyarakat ASEAN sudah bersepakat untuk membangun wadah dan tata kelola masyarakat baru yang bernama Masyarakat Ekonomi ASEAN      (MEA) atau ASEAN Economic Community (AEC). Favoritisme investor terhadap pilihan kota ataupun wilayah yang mana hendak dimasuki nanti tinggal melihat indeks pemeringkatan daya saing yang dibuat lembaga-lembaga yang kredibel. Kota-kota yang tidak ramah dan kondusif untuk dimasuki akhirnya akan ditinggalkan oleh para stakeholders-nya. 

Komponen Utama 

Fenomena yang menarik di republik tercinta ini adalah maraknya semangat pemekaran daerah, dari tingkat kecamatan hingga menjadi kabupaten dan selanjutnya hingga pada tingkat provinsi tanpa mengindahkan esensi pemekaran itu sendiri yang membuat daerah tersebut bisa “mandiri” dalam konteks menyejahterakan warga dan meningkatkan ketahanan daya saingnya. 

Dalam konteks inilah ACI telah memprakarsai membuat pemotretan dan “pemeringkatan daya saing” pada tingkat provinsi. Ini awal kegiatan yang menarik walaupun kita semua tahu bahwa “otonomi daerah” sudah diturunkan sampai pada level kabupaten dan kota. Hasil pemotretan ACI tampaknya masih terarah pada potret “attractiveness”. Wilayah-wilayah mana yang menarik atau tidak menarik untuk dimasuki oleh investor. 

Di samping aspek daya pikat tersebut juga dipetakan provinsi-provinsi mana yang siap diajak berkolaborasi untuk membangun suatu industri yang potensial. Untuk pemetaan ini, ACI membuat diagnosis atas empat komponen utama untuk dijadikan tolok ukurnya. Sukses penataan dan pembangunan kota berarti sukses dalam menarik investasi dan mampu membangun basis industry yang kokoh dengan semangat win-win collaboration dalam jangka panjang. Untuk mendalami faktorfaktor kunci sukses tersebut, ada empat komponen utama yang harus diperhatikan, pertama tentang stabilitas ekonomi makro, terutama yang menyangkut ada atau tidaknya potensi dasar penggerak perekonomian. 

Termasuk di dalamnya adalah sikap keterbukaan daerah tersebut untuk diajak berkolaborasi. Komponen kedua yang dilihat adalah kesiapan infrastruktur fisik (jalan, listrik, pelabuhan, bandara, dan armada alat angkut) maupun infrastruktur sosial yang meliputi aspek-aspek kualitas hidup dan sarana dan prasarana pendidikan, ketenangan bermasyarakat, serta kesiapan teknologi yang dimilikinya. 

Komponen ketiga yang sangat vital adalah yang menyangkut kesiapan regulasi dan tata kelola birokrasi. Ini menjadi penting untuk dilihat sampai sejauh mana kepemimpinan dan kebijakan PEMDA dalam membangun iklim bisnis yang menarik bagi investor. Kebijakan fiskal yang atraktif juga dilihat, tetapi aspek tata kelola birokrasi yang dinamis juga diharapkan. 

Terakhir, aspek-aspek yang juga diperhatikan adalah tentang kesiapan lembaga-lembaga yang terkait sistem pembiayaan dan keuangan. Termasuk dalam komponen keempat adalah tentang kondisi dan iklim investasi. Aspek ketenagakerjaan yang mendorong ke arah produktivitas tenaga kerja dan efisiensi organisasi tidak luput diperhatikan pula. 

Potret Daya Saing 

Catatan ACI secara umum terhadap daya saing dan strategi pembangunan untuk 33 provinsi di Indonesia versi bahasa Indonesia telah diterbitkan Juni 2013, ternyata wilayah-wilayah yang memiliki kelengkapan atas empat komponen utama pada umumnya memiliki kawasan industri yang “terpadu” seperti DKI Jakarta sebagai pemegang peringkat pertama, diikuti peringkat kedua adalah Jawa Timur. 

Berikutnya adalah Kalimantan Timur, Jawa Barat, dan Jawa Tengah merupakan wilayah yang difavoritkan sebagai kawasan tujuan berinvestasi. Dengan kategori yang sama, pemegang rapor merah ternyata didominasi provinsi-provinsi di luar Jawa-Bali yang pada umumnya kurang beruntung karena kondisi infrastruktur fisik dan belum memiliki daerah kluster industri yang dalam suatu kawasan yang “terpadu”. 

Apalagi sistem pengelolaan pertanahan masih terkendala maraknya klaim “hak ulayat” dan kurangnya penyediaan infrastruktur fisik dan sosial memadai sehingga jika dibandingkan dengan calon anggota MEA yang potensial, rasanya Indonesia masih tertinggal jauh. Potret lengkap dari masingmasing komponen kinerja daya saing antarprovinsi tersaji secara lengkap di buku Analisis Daya Saing versi ACI ini. 

Dengan menyimak hasil penelitian yang dilengkapi materi tentang simulasi peningkatan daya saing, para pemangku kepentingan dan pihak-pihak terkait akan paham tentang arti pentingnya “remedial treatment” bagi provinsi- provinsi berkinerja rendah. Pemahaman yang utuh dalam menata ulang kota atau wilayah di 33 provinsi di Indonesia dapat memilih “leverage” strategi bersaing yang terkait tentang “what to compete, where and how to compete”. Selain itu, pihak-pihak eksternal yang suka blusukan juga dapat dengan mudah mengakses informasi tentang “what to invest, where and how to enter region” secara aman dan terkendali. ●