Perspektif Baru Konflik Polri-KPK Wahyu T Setyobudi  ;  Pengajar dan Peneliti PPM School of Management

KORAN SINDO, 13 Februari 2015

                                                                                                                                     

                                                

Roller coaster, tampaknya analogi yang sempurna untuk menggambarkan hubungan antara Polri dan KPK beberapa pekan ke belakang ini. Naik-turun, menikung dengan curam, melandai, namun tiba-tiba menanjak untuk kemudian menukik tajam. Dimulai dari penetapan yang mengejutkan Komjen Budi Gunawan (BG) sebagai tersangka oleh KPK di tengah-tengah euforia pencalonan tunggalnya sebagai kepala Polri, serentetan peristiwa saling sambung terkait. Hingga saat ini seluruh petinggi KPK telah dilaporkan dan menjadi tersangka atau akan segera menjaditersangka. Tanpa mengecilkan peran Kompolnas, Tim Sembilan dan berbagai pihak lain yang ikut riuh-rendah meramaikan situasi sepertinya harapan akan berakhirnya konflik ini masih belum jelas adanya. Masyarakat berbeda pendapat mengenai hubungan panas tersebut. Ada yang secara terang-terangan mendukung pihak tertentu, lengkap dengan urat leher yang ditarik kencang untuk membela. Ada pula yang bersedih atas situasi tegang ini dan mengambil posisi plegmatis dengan hashtag saveKPK dan savePolri. Sebagian besar lainnya, antara jenuh dan tidak terlalu peduli. Bagi mereka, konflik ini tak lebih dari satu di antara pengisi berita. Apa pun yang terjadi, asalkan bisnis masih berjalan, pekerjaan masih dapat dikerjakan, life must go on. Saya tak hendak ikut-ikutan membahas keadaan ini dengan kacamata politik atau sosial, yang memang bukan bidang keahlian saya. Namun, fakta konflik ini justru sangat menggelitik jika dipandang sebagai kasus umum yang terjadi di sebuah organisasi. Jika negara adalah suatu organisasi raksasa, konflik Polri-KPK dapat dipandang dalam suatu perspektif dinamika organisasi. KPK dan Polri merupakan organ vital dalam kehidupan berbangsa. Bagaikan organorgan tubuh yang saling bersaing menunjukkan siapa paling penting fungsinya, akhirnya akan sadar, bahwa sekecil apa pun peran organ itu pasti memiliki keutamaan untuk menjaga napas kehidupan. Tanpa KPK atau Polri, rasanya para penjahat korupsi akan merajalela. Dengan demikian, harmoni dan keselarasan gerak keduanya sangat dibutuhkan tanpa mengutamakan satu di atas yang lain. Setidaknya ada empat tahapan utama dalam dinamika suatu organisasi yaitu forming (pembentukan), storming (munculnya konflik), norming (penetapan aturan baru), dan performing (tahap menunjukkan kinerja). Sesaat setelah terbentuk, organisasi akan mencari cara terbaik mencapai tujuan melalui kerja dari sub-sub organisasinya. Dengan rentang tugas dan wewenang serta cara pandang yang berbeda-beda, tak jarang muncullah gesekan antarsub organisasi. Di sinilah muncul konflik. Beberapa hal yang perlu diingat adalah konflik muncul karena kedua pihak memiliki cara yang berbeda untuk mencapai tujuan. Tujuannya sama, caranya berbeda. Jika kita memaknai konflik dengan cara ini, sedikit-banyak ketegangan dapat dikurangi. Dua pihak yang berkonflik dalam organisasi pada dasarnya menginginkan kebaikan di level visi, namun berbeda dalam menentukan pelaksanaannya. Selain daripada hal tersebut, forming adalah tahap penting sebelum munculnya performing. Tak ada perbaikan kinerja tanpa konflik. Organisasi yang adem ayem, menghindari konflik, dan selalu setuju dengan pendapat bagian lain niscaya akan mengalami kemandekan pertumbuhan dan inovasi yang terbonsai. Dinamika seperti ini tidak akan mampu menandingi dinamika industri dan lingkungan bisnis yang berubah demikian cepat. Michael Porter, seorang pemikir tersohor di bidang manajemen, malah mengatakan dengan singkat, “chaos is now the new normality“, untuk menggambarkan turbulensi perubahan di lingkungan bisnis. Memaknai negara sebagai organisasi raksasa, dapat menawarkan perspektif baru dalam memandang konflik Polri- KPK ini. Pertama, kedua lembaga diciptakan oleh karsa manusia, seluruh rakyat Indonesia, untuk mengemban amanat penegakan hukum. Dengan demikian, keduanya memegang mimpi bersama untuk mewujudkan negara bebas korupsi. Di titik ini keduanya memiliki persamaan. Konflik yang saat ini terjadi tentunya membuka peluang untuk melakukan perbaikan di masingmasing institusi dan pembenahan pola hubungan antarinstitusi tersebut. Tidak ada yang paling baik meneliti kelemahan suatu lembaga selain pihak yang sedang berseteru. Konflik ini hendaknya menjadi upaya untuk menginventarisasi seluruh kelemahan sistem dan pola hubungan antarlembaga agar digunakan sebagai alat berbenah. Kedua, konflik ini dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja jika—dan hanya jika—- konflik memiliki sifat fungsional dan bukan konflik yang disfungsional. Konflik yang bersifat fungsional berorientasi pada data, fakta, alat bukti, dan fokus pada masalah. Sebaliknya, konflik yang bersifat disfungsional bertumpu pada emosi, dendam pribadi, prasangka, dan fokus pada personal. Jika konflik fungsional bisa kita harapkan membawa peningkatan kinerja, konflik disfungsional justru mendorong pada tersungkurnya kinerja. Seluruh pemain yang kali ini berada di panggung publik sedang memainkan peran masing-masing. Dengan memperhatikan statement, gerakan, dan manuvernya, masyarakat dan penyelenggara kekuasaan akan menilai, mana yang memiliki kedewasaan untuk menjaga konflik fungsional atau mana yang justru menunjukkan koreng-koreng kepribadian sehingga membakar konflik disfungsional. Jika seluruh tokoh telah bermain, terang-benderanglah siapa saja yang harus tereliminasi demi kelangsungan kenegaraan. Jika demikian, peran pemegang kekuasaan tertinggi, pimpinan sekaligus konduktor dalam orkestrasi negara yaitu Presiden, sangatlah berat. Kemampuan Presiden untuk menjadi katalisator bagi transformasi dua lembaga penting ini sepanjang jalannya dari proses storming ke performing sedang diuji. Proses ini memerlukan pandangan yang tajam dan keberpihakan pada objektivitas fakta dan data sehingga perlu dilakukan penyaringan terhadap para pelaku konflik di masing-masing institusi. Paling tidak, para pelaku di dalam institusi itu dapat dibedakan dalam dua dimensi utama. Dimensi pertama adalah kemampuannya untuk tetap fokus pada konflik fungsional. Sifatnya objektif dan berbasis data. Dimensi kedua adalah pengaruh dan kemampuan transformasinya. Mereka yang masuk dalam kuadran pertama yakni memiliki kemampuan transformasi dan fokus pada konflik fungsional adalah calon-calon pemimpin yang diharapkan mampu mengambil peran lebih besar. Sedangkan mereka yang lemah di dua dimensi ini perlu diisolasi melalui sistem yang ada. Proses filterisasi pelaku seperti ini akan membawa perubahan besar dalam pola konflik. Masyarakat yang harapharap cemas dengan perkembangan ini tentu menanti tindakan nyata dari pemimpin tertinggi. Jika dikaitkan dengan revolusi mental, mentalitas memandang konflik Polri-KPK sebagai hal positif yang membuka peluang untuk mencapai level kinerja baru yang lebih tinggi. Hanya dengan cara itu, kita menghiasi perbedaan dengan harapan dan bisa mengharap jalan di depan lebih terang. Maju terus bangsaku. ●

MEA 2015, Digadang dalam Kecemasan Wahyu T Setyobudi  ;  Staf Pengajar PPM School of Management

KORAN SINDO, 27 Oktober 2014

                                                

                                                                                                                       

Wajar jika malam pertama selalu menjadi peristiwa menegangkan bagi para pengantin baru. Berita simpang siur yang kemudian dirangkai dengan bayangan ciptaan sendiri, akhirnya menyebabkan pikiran berkecamuk dalam benak mereka. Bukan malam pertama namanya jika sebelumnya telah memiliki pengalaman. Dengan demikian, perasaan gelisah yang khas timbul sebagai perpaduan antara rasa penasaran dan ketakutan karena kurang pemahaman. Saking banyaknya peristiwa lucu yang timbul karena situasi seperti ini, sehingga cukup untuk direkam dalam sebuah buku Mati Ketawa ala Malam Pertama . Perasaan ini nampaknya menjadi analogi sempurna bagi perasaan dunia bisnis Indonesia menyambut diresmikannya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) tahun 2015. Belakangan ini, kolom bisnis dari berbagai media seakan berlomba menjadikannya sebagai tema utama, menghadirkan berbagai informasi tentang MEA. Berbagai pengamat diundang untuk memberikan analisis, seberapa siap Indonesia menghadapi era keterbukaan di mana aliran produk, tenaga kerja, dan modal dibuka seluas-luasnya. Saat itu, jika tibamasanya, wilayah ASEAN akan menjadi satu kolam ekonomi besar, di mana ikan-ikan bebas menjelajah sudut manapun dari kolam yang paling banyak menyimpan makanan dan udara bersih. Keadaan seperti ini tentu mencemaskan. Seiring dengan peluang yang terbuka lebar muncul pula tantangan yang sama besarnya. Perdebatan tentang seberapa siap Indonesia menghadapi MEA, dalam pandangan saya merupakan perdebatan yang salah arah. Siap atau tidak siap, era MEA akan datang, sehingga kesiapan bukanlah menjadi isu utama. Sejak dicanangkannya niat untuk melaksanakan kawasan ekonomi terpadu dalam Bali Concorde II tahun 2003 dan ditegaskan pada KTT ASEAN ke-12 tahun 2007 yang menghasilkan kesepakatan untuk percepatan terwujudnya MEA di tahun 2015, kita praktis memiliki 12 tahun untuk mempersiapkan diri. Nyatanya, hingga kini, belum ada langkah-langkah sistematis yang dilihat signifikan untuk mengangkat kesiapan Indonesia. Bukan salah Hofstede ketika merumuskan konsepnya yang terkenal sebagai National Culture Theory , menyebut Indonesia memiliki uncertainty avoidance rendah. Dimensi yang menunjukkan seberapa terancam masyarakat di suatu negara dengan situasi yang ambigu atau tidak menentu, sehingga mendorong munculnya tindakan untuk menghindari keadaan tersebut, ternyata secara kultural memang tidak mengemuka di Indonesia. Karakter ini jika mewujud dalam fleksibilitas aksi dalam menghadapi era chaos dan turbulensi tentu baik. Namun sayangnya, sering kali ia juga manifes dalam budaya kebijakan dadakan atau SKS (sistem kebut semalam) dalam perumusan platform ekonomi jangka panjang. Melihat kenyataan ini, nampaknya dunia bisnis Indonesia harus realistis melihat bahwa kita sendiri-sendiri dalam menghadapi keadaan ini. Kesiapan pemerintah yang diwujudkan melalui peraturan yang mengungkit daya saing bisnis nasional nampaknya hanya bisa diharapkan, jika memang terwujud di pemerintahan baru, kita anggap saja sebagai bonus. Namun prinsipnya, lakukan apa yang bisa dilakukan, yakni meningkatkan daya saing perusahaan di level ASEAN. Ada paling tidak tiga hal yang menjadi kunci bagi meningkatnya daya saing tersebut, yaitu operational excellent, customer relationship, dan innovation . Sebaik apapun bungkus, lambat laun kualitas isi akan terlihat juga. Dengan demikian, kesempurnaan operasi untuk menghasilkan isi yang super baik adalah hal yang utama. Jika sebelumnya kesalahan-kesalahan kecil dapat ditoleransi, dalam era mendatang janganlah macam-macam, menganggap remeh kesalahan. Pesaing lintas negara akan merangsek masuk dan menawarkan kualitas produk yang lebih serius. Gunakan berbagai macam cara untuk menjamin kualitas, mulai dari penerapan quality assurance, continous improvement, dan pengelolaan supply chain yang maksimal. Berikutnya memperkuat hubungan pelanggan. Jika nanti telah masuk era MEA, pemain dalam industri semakin banyak, sehingga pelanggan memiliki pilihan. Hal ini berakibat pada perilaku pelanggan yang semakin demanding. Dalam kondisi seperti ini, jangankan menambah pelanggan baru, mempertahankan pelanggan lama saja sangat sulit untuk dilakukan. Oleh karenanya, perusahaan mau atau tidak mau harus merancang suatu taktik untuk mengikat pelanggan (customer bonding ). Dari jauh hari, petakan pelanggan utama Anda dan pikirkan cara untuk melindungi hubungan bisnis. Perusahaan dapat merancang memberikan bonus terhadap volume atau frekuensi pembelian atau yang kita sebut sebagai financial bonding . Ikatan yang lebih kuat dapat diraih dengan menerapkan social bonding, atau mengikat para pelanggan melalui komunitas sosial yang dibangun. Untuk menerapkan hal ini, Anda dapat mengadakan gathering-gathering, dan memelihara hubungan terus-menerus dengan pelanggan, serta membangun database yang unggul. Penguatan terakhir yang merupakan kebutuhan mutlak adalah pengelolaan inovasi dalam perusahaan. Inovasi tidak selamanya berbentuk produk baru yang belum pernah ada sebelumnya, namun dapat berupa packaging baru, feature baru, varian baru, atau penyempurnaan dari yang sudah ada. Selain itu, inovasi dalam proses produksi dan sourcing , perlu juga menjadi perhatian. Agar inovasi dapat membudaya, diperlukan suatu pengelolaan yang dilakukan secara terencana. Demikianlah beberapa hal yang dapat dilakukan perusahaan dalam menghadapi MEA yang tinggal sejarak kedipan mata. Kesiapan tidak mungkin terwujud tanpa persiapan. Ibarat pertandingan bola yang telah memasuki injury time, program penyiapan daya saing dan strategi organisasi ini perlu dan sudah selayaknya menjadi crash program bagi para pelaku bisnis. Semoga direalisasikannya MEA lebih banyak mendatangkan manfaat daripada mudarat bagi dunia bisnis nasional. ●